Какими бывают стратегии управления персоналом

Самая важная информация и ответы на вопросы в статье: "Какими бывают стратегии управления персоналом". Актуальность данных для 2020 года вы можете уточнить у дежурного консультанта.

Стратегия управления персоналом

Для того чтобы деятельность компании была успешной, недостаточно просто нанять высококвалифицированных работников, необходимо еще и организовать их работу так, чтобы в совокупности она была максимально эффективной. Поэтому очень важен правильный выбор стратегии управления персоналом, позволяющий фирме получить наибольшую прибыль.

Что такое стратегия управления персоналом?

Прежде всего, сущность стратегии управления персоналом заключается в следующем:

  • тщательный отбор кадров при приеме на работу;
  • классификация персонала по полу, возрасту, профессиональным навыкам и т.д.;
  • адаптация персонала к конкретным условиям работы;
  • выработка гибкой модели поведения по отношению к каждому из работников;
  • определение сильных и слабых сторон персонала с тем, чтобы привлекать определенную часть сотрудников для выполнения тех или иных задач;
  • принятие решений о сокращении штатов, переводе сотрудника с одной на другую должность и др.

Также очень важными составляющими стратегии управления персоналом организации являются:

  • материальное стимулирование работников;
  • наличие корпоративной культуры, что способствует повышению сплоченности персонала;
  • создание благоприятных условий для профессионального совершенствования сотрудников (проведение тренингов, семинаров и т.д.).

Стандартную реализацию стратегии управления персоналом можно представить в виде следующей схемы:

Для эффективной работы сотрудников также очень важна социальная политика и индивидуальный подход, тогда стратегия управления персоналом может быть реализована таким образом:

Основные виды стратегий управления персоналом

К наиболее значимым видам стратегий управления персоналом можно отнести следующие:

Основные требования к менеджеру по кадрам как реализация успешной стратегии управления персоналом

Обычно возникновение эффективной стратегии управления персоналом напрямую связано с профессионализмом менеджера по кадрам. Он должен принимать на работу наиболее подходящий для целей компании персонал, уметь экономически обосновать повышение заработной платы и применение материальных стимулов, анализировать соответствие сотрудников занимаемым должностям, повышать их квалификацию и составлять подробные должностные инструкции.

Модели и виды стратегии управления персоналом

Стратегическое управление персоналом — это такое управление, которое, основываясь на человеческом потенциале, ориентирует организацию (предприятие) на гибкое регулирование своего поведения для достижения конкурентных преимуществ на рынке и цели в долгосрочном периоде.

Стратегическое управление является важнейшим фактором успешного выживания в конкурентной борьбе на рынке товаров и услуг.

Понятие «стратегическое управление» было введено в 60-70 гг. в целях разграничения между текущим управлением на уровне производства и управления, осуществляемого на высшем уровне. Среди ученых экономистов и разработчиков теории стратегического управления (СУ) персоналом выделяются следующие авторы, которые охарактеризовали эту экономическую дефиницию: Шендел и Хаттен (1972), Хичченс (1975), Пирс и Робертсон (1980), Виканський (1985). Но, в течении 13-летнего периода формирования и обоснования СУ, только начиная с 1985 года в исследованиях ученого-экономиста Виканського в самом понятии первостепенное значение приобретает человеческий фактор. Итак, по определению именно этого экономиста мы считаем, что стратегическое управление это: — «управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал — как основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, осуществляет гибкое регулирование и своевременные изменения в организации для достижения конкурентных преимуществ, чтобы выживать и достигать своих целей в долгосрочной перспективе» (Виканський).

Начиная именно с этого периода (середина 80-х гг.), в стратегическом управлении любой экономической системы персонал начинает рассматриваться как основной ресурс, определяющий успех деятельности всей системы.

Как следствие, при определении общей стратегии развития самой организации (или экономической системы — предприятия, фирмы и т.д.), избирается конкретная модель стратегии управления персоналом, которая имеет свои характерные черты по достижению целей организации на основе развития человеческого потенциала (табл. 1).

Исходя из выбранной стратегии, на предприятии реализуются соответствующие кадровые мероприятия — действия, направленные на достижение соответствия персонала задачам работы организации на разных этапах ее развития, которые и являются типом стратегии самой организации (предпринимательства, динамичного роста и проч. — см. табл. 1) . К таким мероприятиям относятся.

Таблица 1 Адаптация моделей стратегий управления персоналом в стратегии организации

Типы стратегий управления персоналом организации

Формирование стратегии управления персоналом — одна из приоритетных задач отдела по управлению персоналом. Среди базовых стратегий можно выделить следующие типы:

Предпринимательская стратегия. Специфика этой стратегии связана с тем, что компания ориентируется на создание принципиально новых решений, инновационных действий. Часто организация инвестирует ресурсы в создание нового товара, который по предположению участников рынка будет пользоваться большим спросом. Однако при этом точно не понятно, сработает эта стратегия или нет.

При такой бизнес-стратегии основная задача отдела по управлению персоналом состоит в привлечении в компанию специалистов с очень высоким творческим потенциалом, умеющих работать в ситуации неопределенности, и которые ориентируются на достижение результатов. Их нужно обучать умению просчитывать риски. Важной задачей становится вопрос удержания ключевых сотрудников, чьи экспертизы позволят реализовывать инновационную стратегию компании. Для каждого из менеджеров, обеспечивающих инновационную активность предприятия, нужно разрабатывать свою систему мотивации.

Стратегия динамического роста. Когда компания вышла на рынок с новым товаром или услугой, и этот товар или услуга пользуются огромным спросом, организации необходимо тиражировать свою деятельность: то есть, фактически, обеспечить рост своих ресурсов. При такой стратегии фокус смещается на

создание стратегических карт предприятия, стандартных процессов и целей. Здесь основная стратегия управления человеческими ресурсами заключается в создании систем масштабного подбора специалистов и всеобщего обучения сотрудников.

Стратегия прибыльности. Эта типичная стратегия компании со стандартным продуктом на конкурентном и насыщенном рынке. Основная цель, обеспечивающая рост прибыли компании, — это сокращение издержек. В рамках этой стратегии персонал в компании привлекается минимально. Для того чтобы сократить издержки, служба по управлению человеческими ресурсами предпринимает ряд мер, направленных на повышение эффективности работы. Сотрудникам прививают компетенции, которые позволяют оптимизировать бизнес процессы. Создается специфическая корпоративная культура, ориентированная на эффективность и бережливость. Система мотивации персонала ориентируется на поощрение более эффективных и менее затратных решений.

Ликвидационная стратегия. Эта стратегия связана с фактическим банкротством и ликвидацией предприятия. Очень часто собственники предприятий и инвесторы, в случае, если то или иное предприятие показало свою неэффективность, ориентированы на то, чтобы сократить издержки от ликвидации предприятия. В такой ситуации предприятие делится на несколько самостоятельных организаций, которые имеют определенную стоимость на рынке. В такой ситуации стратегия управления персоналом будет нацелена, в первую очередь, на оптимальное и эффективное сокращение персонала в рамках законодательства. Также возникает необходимость привлечения специалистов и обучения сотрудников компаний принципиально новым способам работы.

Стратегия круга (или циклическая стратегия). Эта стратегия связана с ориентацией организации на выживание в условиях падения рынков. Основная задача состоит в том, чтобы сохранить сотрудников, отвечающих за ключевые компетенции компании, законсервировать отдельные процессы и функции организации и найти способы дальнейшего развития предприятия. В данных условиях основная стратегия управления персоналом будет заключаться в разработке системы мотивации ключевых сотрудников, направленной на удержание специалистов; и в укреплении психологического климата в коллективе. Большую роль в поиске путей решения в конкретно сложившейся ситуации играет инициатива непосредственно специалистов по управленческим ресурсами.

Читайте так же:  Выращивание картофеля как бизнес

Разработка стратегии управления персоналом

  • Определить требования к человеческим ресурсам, которые позволят выполнить стратегические задачи компании. На пример: состав и структура персонала, знания и компетенции, особенности делового поведения.
  • Определить текущее состояние человеческих ресурсов. Основная задача этого этапа — выявить разрыв, существующий между требованиями, предъявляемыми стратегией, и теми конкретными ресурсами, которые имеются в организации.
  • Спланировать конкретные действия, чтобы преодолеть разрыв между требованиями и существующим уровнем. На этом этапе создается конкретная стратегия управления персоналом и система ее реализации.

Формирование стратегии управления персоналом

Управление персоналом (УП) — одно из главных направлений деятельности, оказывающее существенное влияние на конкурентоспособность и эффективность любой организации.

Рыночная экономика диктует необходимость изменения кадровой политики. Для получения наибольшей прибыли важной составляющей при работе с кадрами является определение правильной стратегии управления персоналом, основанной на сочетании целей конкретного сотрудника и стратегических планов компании в целом.

Цели и задачи

Под стратегией управления персоналом понимается создание ответственного, профессионального, конкурентоспособного коллектива, способного выполнить долгосрочные планы компании и в полной мере реализовать ее стратегические цели.

Стратегия включает совокупность средств и способов управления работниками фирмы, используется в определенный временной промежуток и направлена на реализацию кадровой политики.

Для правильного ориентира в выборе стратегических решений управления персоналом нужно ответить на следующие вопросы. Во-первых, по какому курсу должны развиваться кадры, чтобы выполнить общую стратегию развития компании? А во-вторых, какие шаги нужно предпринять для того, чтобы коллектив сумел исполнять новые поставленные задачи?

Взаимосвязь стратегий

Стратегия управления персоналом может зависеть от главной стратегии организации, а также быть ее элементом. В любом случае она полностью ориентирована на бизнес, и от варианта корпоративной стратегии фирмы зависит тип стратегических целей управления кадрами. Рассмотрим наиболее значимые из видов стратегий управления персоналом.

Предпринимательская

Ее главной задачей является быстрая реализация намеченных планов, даже если они недостаточно проработаны. Присутствует высокий уровень финансового риска, проекты разрабатываются с минимальным количеством шагов.

В таком случае стратегия управления персоналом организации заключается в подборе инициативных и креативных сотрудников, обладающих новаторскими данными. Члены коллектива должны быть мобильны и быстро приспосабливаться к новым условиям деятельности, вместе с тем готовы рисковать и брать на себя ответственность, способны все начатые дела доводить до логического завершения.

При этом целесообразно, чтобы состав ведущих специалистов не претерпевал существенных изменений. Предусматривается материальное стимулирование на коммерческой основе, с ориентацией на потребности работника. Оценка работы осуществляется индивидуально, без жестких мер, с учетом вклада сотрудника.

Динамического роста

Такая стратегия компании основывается на системном сопоставлении текущих задач и перспективных планов в целях формирования надежной основы будущей деятельности. Степень риска при такой форме управления не такая высокая, как в предыдущем случае. Главные задачи и методы реализации стратегии управления персоналом фиксируются для осуществления контроля и проведения детального анализа, используемого для корректировки планов деятельности компании.

Стратегия управления кадрами подразумевает отбор и штатную расстановку наиболее гибких сотрудников, быстро адаптирующихся к переменам, при этом умеющих рисковать. Они должны взаимодействовать с остальным коллективом, уметь выявлять проблемы в бизнесе организации.

Штат должен быть четко зафиксирован в организационной структуре. Предусматривается справедливое вознаграждение за работу. При этом оценка деятельности строиться на заранее оговоренных четких критериях. Стратегия предусматривает различные варианты служебного продвижения.

Прибыльности

Основной акцент фирмы — сохранение накопленной прибыли и поддержание ее на достаточном уровне. Поэтому чаще всего не предусматривается расширение штата, финансовые затраты на прием работников минимальные.

Такой стратегии придерживаются компании с развитой управленческой структурой, у которых разработана и функционирует система нормативных документов.

В этом случае стратегия управления штатом сориентирована на повышение результативности персонала, его компетентности при сохранении количества кадров, а также на получение максимального эффекта при минимальном уровне риска. Используются очень жесткие критерии отбора сотрудников. Сумма вознаграждения зависит от заслуг, а также от внутриорганизационных критериев поощрения.

Ликвидационная

Из-за ожидаемого падения показателей практически не уделяется внимание деятельности сотрудников, никто не пытается спасти организацию. Планируется кадровое сокращение, реализация активов и смягчение возможных убытков.

Стратегия управления персоналом направлена на удовлетворение потребности в специалистах на непродолжительное время, с узким спектром деятельности и основана на производственной необходимости. Оплата, как правило, не предусматривает каких-либо стимулов, в основе критериев лежат управленческие оценки.

[3]

Циклическая

Главная задача — спасти предприятие, выжить в ближайшем будущем и подготовить основу для будущей стабильной деятельности. При такой форме сокращаются затраты компании, в том числе на финансирование штатного состава.

Кадровая политика направлена на тщательный отбор кандидатов, сохранение в штате организации гибких, готовых к изменениям работников, ориентирующихся на далекие перспективы и глобальные задачи. От кадров требуются разносторонние знания и навыки. Оплата строится на полученных результатах. Возможны кадровые продвижения.

Этапы стратегического управления

Стратегическое управление кадрами включает несколько этапов: анализ, выбор конкретного направления, реализация намеченных целей.

Этап характеризуется установлением стратегических факторов и проведением их оценки. Направление анализа включает не только внутреннюю среду компании, рассматриваются также внешние обстоятельства.

Внешняя среда — макросреда и окружение компании, с которыми осуществляется взаимодействие. К макросреде относятся правовые, политические, социальные, экономические, научно-технические, экологические факторы, а также обстоятельства международного характера. Непосредственное окружение состоит из рыночной инфраструктуры, кадровой политики фирм-конкурентов, рынка труда, бытового обеспечения и других составляющих.

При рассмотрении внутренней среды учитываются данные об используемых способах и моделях управления, финансовом состоянии организации, перспективах совершенствования технологических процессов, возможностях штата, теоретической подкованности и профессиональной компетенции сотрудников, их результативности и загруженности, применяемых мерах социальной защиты, качестве системы управления персоналом и производственным процессом.

По итогам проведенного анализа устанавливаются сильные стороны и уязвимые участки работы предприятия в области управления персоналом, выявляются угрозы внешней среды, которые необходимо избегать.

Важно установить, какие слабые и сильные стороны есть у конкретных направлений управления персоналом, а также в целом у системы. Для этого применяются распространенные в стратегическом управлении варианты: матрицы возможностей, угроз, способ составления профиля среды, метод SWOT (СВОТ).

Читайте так же:  Теплый пол в многоквартирном доме закон

Самооценка организации, основанная на установлении слабых и сильных направлений, позволяет сопоставить кадровую работу с основными конкурирующими фирмами и учесть эти результаты при составлении дельнейшего плана действий.

Опытный кадровый работник должен оценить все слабые и сильные стороны, выявить потенциал и угрозы, сопоставить связи и выделить такие комбинации, которые в любом случае должны быть учтены при разработке стратегии управления персоналом.

Выбор направления

После тщательного сбора и анализа информации происходит формирование стратегии управления персоналом, после изучения которых, осуществляется выбор наилучшей модели. Для успешной реализации поставленных задач формулируются главные цели и миссия компании.

Реализация

Процесс реализации начинается сразу же после полного и четкого определения стратегии. Она исполняется через среднесрочные и краткосрочные планы, которые находят отражение в различных программах и процедурах текущей деятельности компании.

Документирование стратегии управления персоналом отражается в стратегическом плане, где учтен конкретный перечень мероприятий и задач, сроки и ответственные исполнители в рамках каждой конкретной темы, объем ресурсов, включая информационные, материальные и финансовые.

Основы стратегии

При подготовке стратегии управления персоналом нужно помнить, что в основе улучшения способов и программ управления необходимо рассматривать человеческие ресурсы.

При этом могут применяться разные способы ее формирования: сверху вниз (менеджмент – общая долгосрочная политика развития – стратегия и план определенной структурной единицы компании), или снизу вверх (подразделения – план и перспективы роста – слияние в единый план компании).

Актуальными вопросами стратегии управления персоналом являются:

В зависимости от ситуации, стратегия управления персоналом может предусматривать только часть вопросов, при этом их комбинация будет отличаться, поскольку обусловлена планами и задачами компании.

4.2.Виды стратегий управления персоналом

На практике существует несколько видов стратегий управления персоналом. Так, И.А. Никитина в качестве критериев сравнения видов стратегий управления персоналом предлагает следующее[2]:

время, необходимое для разработки и реализации соответствующего

вида стратегии (К1);

затраты, требуемые на разработку и реализацию стратегии (К2);

время реализации общей цели организации (К3) при выбранном

варианте стратегии управления персоналом.

Глобальный скалярный критерий имеет вид:

Сравним различные виды стратегий в соответствии с данными критериями.

Стратегия ориентации на свои силы предполагает, что организация, ее избравшая, прочно обосновалась на рынке и ориентируется в предстоящих изменениях на ближайшие 5 – 7 лет, планирует смену своих стратегических ориентиров с учетом изменений на рынке. В предстоящий период организация планирует сформировать команду специалистов, готовых производить и реализовывать будущие новые продукты (изделия).

В соответствии с критерием К1 период прогнозирования определяется уровнем нового изделия. Это работа на будущее. В настоящее время целесообразно подобрать молодых перспективных людей из числа своих специалистов и начать их подготовку.

По критерию К2 эти затраты определяются стоимостью подбора и отбора молодых специалистов и повышения их квалификации. Кроме того, на величину затрат окажет влияние и стоимость выявления соответствующей квалификации у работающих сотрудников, их перемещение и повышение квалификации.

Критерий К3 – существует определенная степень вероятности, что подготовленные таким образом специалисты будут не в состоянии решить поставленные перед организацией задачи. Но эта опасность может быть сведена к минимуму рационально построенной системой набора специалистов (в сочетании с другими видами стратегии) а также определенным уровнем избыточности количества набираемых специалистов (т.е. количества принимаемых специалистов к числу необходимых через промежуток времени в n лет). Кроме того, успех этого вида стратегии определяется рядом параметров:

— степенью привлекательности на рынке труда;

— количеством молодых специалистов уже имеющихся в организации и количеством, которое может быть принято;

— существующим общим уровнем квалификации персонала организации;

— наличием перспектив роста в будущем для молодых специалистов.

Область применения стратегии – крупные предприятия.

Стратегия приобретения готовых специалистов. Выбор только данной стратегии управления персоналом сложно реализуем из-за высоких затрат и трудностей в совместной деятельности специалистов в работе в группах и командах. По критерию К1 временные затраты на разработку предполагаются небольшими, поскольку при разработке принимается решение ориентироваться на приобретение готовых специалистов, условия рынка требуют быстрого освоения нового изделия, завоевания рынка.

По критерию К2 затраты будут существенными:

— требуется разработать план внедрения данной стратегии. Определить, что конкретно требуется организации от специалистов в терминах компетенции (квалификации);

— появляются затраты, связанные с приобретением этих специалистов и их адаптацией к конкретным условиям предприятия;

— предполагается высокий уровень оплаты труда вновь принимаемых специалистов.

По критерию К3 – затраты времени на реализацию поставленной общей цели организации могут быть небольшими и вероятность достижения цели будет достаточно велика, если набранные специалисты смогут вписаться в общую систему управления, либо получат достаточно много самостоятельности для решения поставленных задач.

Стратегия приема небольшого количества высококвалифицированных специалистов (выполнение всей работы небольшим количеством высококвалифицированных специалистов)

Данный вариант стратегии управления персоналом реализуется на практике небольшими организациями консалтингового или внедренческого типа, при котором основными критериями становятся К2 и К3: качественно и быстро реализовать научную, внедренческую или другую нестандартную задачу.

Данный вид стратегии управления персоналом применяется при стратегии управления организациями типа «динамического роста», «Предпринимательства». При смене стратегии, например, при переходе к стратегии «прибыльности», во-первых, необходимость в высококвалифицированных специалистах может уменьшиться, а во-вторых, самим этим специалистам становится неинтересно заниматься рутинными задачами в пределах или за пределами данной организации. В значительной степени этим можно объяснить смену команды многих малых предприятий после 2 – 3 лет деятельности.

Стратегия приема специалистов средней квалификации, но в достаточном количестве — стратегии предполагает, что организация находится в стадии зрелости (стратегия «прибыльности»), либо у ее руководителя преобладает высокий уровень авторитаризма и специалистами средней квалификации, при прочих равных условиях, легче и экономичнее управлять.

По критерию К1 затраты времени предполагаются небольшими, по критерию К2 также, в связи с тем, что средний уровень квалификации предполагает и средний уровень оплаты. Реализация общей цели деятельности (К3) возможна при условии достаточно четкой организации и разделения труда и ведения всей работы одним специалистом – руководителем этой организации.

Преимущество данного вида стратегии возможно за счет экономии средств на оплату труда специалистов и времени на повышение их квалификации, существования значительной зависимости специалистов от первого руководителя (или линейных руководителей, подобранных таким же образом). Ограниченность применения данной стратегии связана со сложностью решаемых задач и видами деятельности организации.

Стратегия ориентации на индивидуальную работу. В организациях, выбравших данный вид стратегии для достижения общей цели, не требуется интенсивного общения специалистов между собой, работа каждого зависит только от него самого, команда не создается.

Читайте так же:  Что нужно чтобы снять квартиру на сутки

Реализация критериев К1 и К2 при выборе данного вида стратегии предполагает небольшие временные и финансовые затраты. Реализация критерия К3 достигается продуманным оперативным управлением всеми сотрудниками, с привлечением не всегда корректных методов воздействия.

Стратегия ориентации на работу в команде. При данном виде стратегии управления персоналом организация создает из своих сотрудников единый коллектив, работающий на общую всеми разделяемую цель: «фирма – семья». Данный подход наиболее характерен для японских организаций.

В соответствии с видом стратегии управления персоналом изменяется и реализация основных функций управления персоналом (табл. 11).

Таблица 11- Реализация функций управления персоналом в соответствии с видом стратегии управления персоналом

Рассмотрев основные виды стратегий управления персоналом, сформулируем основные факторы, определяющие выбор конкретного ее вида. К ним можно отнести:

стратегия управления организацией;

существующая организационная структура;

Видео (кликните для воспроизведения).

численный состав работающих;

период, на который составляется прогноз;

уровень квалификации руководителей организации в целом и служб

Следует отметить, что успешная практическая реализация стратегии управления персоналом во многом зависит от следующих факторов:

–знание предстоящих изменений в деятельности всей организации;

–частота смены общей стратегии управления;

–подбор соответствующего типа управляющего (для службы УП всего предприятия);

–готовность службы управления персоналом к реализации новых стратегий управления.

На практике, как правило, происходит совмещение нескольких вариантов стратегий управления персоналом при доминировании определенного. Кроме того, в процессе деятельности организации, достижения ею общей цели, замене вида корпоративной стратегии, смене жизненного цикла изделия меняется и вариант стратегии управления персоналом.

Виды стратегий управления персоналом

На практике существует несколько видов стратегий управления персоналом.

И.А. Никитина в качестве критериев сравнения видов стратегий управления персоналом предлагает следующее:

· время, необходимое для разработки и реализации соответствующего вида стратегии (К1);

· затраты, требуемые на разработку и реализацию стратегии (К2);

· время реализации общей цели организации (КЗ) при выбранном варианте стратегии управления персоналом.

Глобальный скалярный критерий имеет вид:

Сравним различные виды стратегий в соответствии с данными критериями.

Стратегия ориентации на свои силы

Данная стратегия работы с персоналом предполагает, что организация, ее избравшая, прочно обосновалась на рынке и ориентируется в предстоящих изменениях на ближайшие 5-7 лет, планирует смену своих стратегических ориентиров с учетом изменений на рынке. В предстоящий период организация планирует сформировать команду специалистов, готовых производить и реализовывать будущие новые продукты (изделия).

В соответствии с критерием К1 период прогнозирования определяется уровнем нового изделия. Это работа на будущее. В настоящее время целесообразно подобрать молодых перспективных людей из числа своих специалистов и начать их подготовку.

По критерию К2 эти затраты определяются стоимостью подбора и отбора молодых специалистов и повышения их квалификации. Кроме того, на величину затрат окажет влияние и стоимость выявления соответствующей квалификации у работающих сотрудников, их перемещение и повышение квалификации.

Критерий К3 — существует определенная степень вероятности, что подготовленные таким образом специалисты будут не в состоянии решить поставленные перед организацией задачи. Но эта опасность может быть сведена к минимуму рационально построенной системой набора специалистов (в сочетании с другими видами стратегии) а также определенным уровнем избыточности количества набираемых специалистов (т.е. количества принимаемых специалистов к числу необходимых через промежуток времени в и лет). Кроме того, успех этого вида стратегии определяется рядом параметров:

· степенью привлекательности на рынке труда;

· количеством молодых специалистов уже имеющихся в организации и количеством, которое может быть принято;

· существующим общим уровнем квалификации персонала организации;

· наличием перспектив роста в будущем для молодых специалистов.

Область применения стратегии — крупные предприятия.

Стратегия приобретения готовых специалистов

Выбор только данной стратегии управления персоналом сложно реализуем из-за высоких затрат и трудностей в совместной деятельности специалистов в работе в группах и командах.

По критерию К1 временные затраты на разработку предполагаются небольшими, поскольку при разработке принимается решение ориентироваться на приобретение готовых специалистов, условия рынка требуют быстрого освоения нового изделия, завоевания рынка.

По критерию К2 затраты будут существенными:

· требуется разработать план внедрения данной стратегии. Определить, что конкретно требуется организации от специалистов в терминах компетенции (квалификации);

· появляются затраты, связанные с приобретением этих специалистов и их адаптацией к конкретным условиям предприятия;

· предполагается высокий уровень оплаты труда вновь принимаемых специалистов.

По критерию К3 — затраты времени на реализацию поставленной общей цели организации могут быть небольшими и вероятность достижения цели будет достаточно велика, если набранные специалисты смогут вписаться в общую систему управления, либо получат достаточно много самостоятельности для решения поставленных задач.

Стратегия приема небольшого количества высококвалифицированных специалистов (выполнение всей работы небольшим количеством высококвалифицированных специалистов).

Данный вариант стратегии управления персоналом реализуется на практике небольшими организациями консалтингового или внедренческого типа, при котором основными критериями становятся К2 и К3: качественно и быстро реализовать научную, внедренческую или другую нестандартную задачу.

Данный вид стратегии управления персоналом применяется при стратегии управления организациями типа «динамического роста», «предпринимательства». При смене стратегии, например, при переходе к стратегии «прибыльности», во-первых, необходимость в высококвалифицированных специалистах может уменьшиться, а во-вторых, самим этим специалистам становится неинтересно заниматься рутинными задачами в пределах или за пределами данной организации. В значительной степени этим можно объяснить смену команды многих малых предприятий после 2-3 лет деятельности.

Стратегия приема специалистов средней квалификации, но в достаточном количестве

Данный вид стратегии предполагает, что организация находится в стадии зрелости (стратегия управления № 3 — «прибыли»), либо у ее руководителя преобладает высокий уровень авторитаризма и специалистами средней квалификации, при прочих равных условиях, легче и экономичнее управлять.

По критерию К1 затраты времени предполагаются небольшими, по критерию К2 также, в связи с тем, что средний уровень квалификации предполагает и средний уровень оплаты. Реализация общей цели деятельности (К3) возможна при условии достаточно четкой организации и разделения труда и ведения всей работы одним специалистом — руководителем этой организации.

Преимущество данного вида стратегии возможно за счет экономии средств на оплату труда специалистов и времени на повышение их квалификации, существования значительной зависимости специалистов от первого руководителя (или линейных руководителей, подобранных таким же образом). Ограниченность применения данной стратегии связана со сложностью решаемых задач и видами деятельности организации.

Стратегия ориентации на индивидуальную работу

В организациях, выбравших данный вид стратегии для достижения общей цели, не требуется интенсивного общения специалистов между собой, работа каждого зависит только от него самого, команда не создается.

Реализация критериев К1 и К2 при выборе данного вида стратегии предполагает небольшие временные и финансовые затраты. Реализация критерия К3 достигается продуманным оперативным управлением всеми сотрудниками, с привлечением не всегда корректных методов воздействия.

Читайте так же:  Как определить ширину реки без приборов

Стратегия ориентации на работу в команде

При данном виде стратегии управления персоналом организация создает из своих сотрудников единый коллектив, работающий па общую всеми разделяемую цель: «фирма — семья». Данный подход наиболее характерен для японских организаций.

В соответствии с видом стратегии управления персоналом изменяется и реализация основных функций управления персоналом (см. табл. 4).

Табл. 4. Реализация функций управления персоналом в соответствии с видом стратегии управления персоналом

Функции управления персоналом

Виды стратегии управления персоналом Планирование Оценка Стимулирование Повышение квалификации Управление карьерой, перемещение Ориентация на свои силы План перемещения специалистов Внутрифирменная система оценки Внутрифирменная система стимулирования Долгосрочный план подготовки специалистов План перемещения специалистов Приобретение готовых специалистов Определение потребности в специалистах «Жесткая» оценка по результатам работы Высокая и разнообразная оплата труда Поддержание квалификации План перемещений Выполнение всей работы высококвалифицированными работниками Определение потребности по должностям Оценка по конечным результатам Высокая и разнообразная оплата труда Поддержание квалификации Предоставление специалистам значительной свободы Прием большого количества специалистов средней квалификации План приема в соответствии с описанием должностей Система оценки качества труда Внутрифирменная система оплаты труда Поддержание квалификации План перемещений Ориентация на индивидуальную работу Поиск специалиста с конкретной компетенцией По результатам Индивидуальная В разных направлениях По необходимости Командная План приема команды По результатам По результатам В соответствии с задачей В пределах команды

Рассмотрев основные виды стратегий управления персоналом, сформулируем основные факторы, определяющие выбор конкретного ее вида. К ним можно отнести:

· стратегия управления организацией;

· существующая организационная структура;

· численный состав работающих;

· период, на который составляется прогноз;

· уровень квалификации руководителей организации в целом и служб управления персоналом.

Следует отметить, что успешная практическая реализация стратегии управления персоналом во многом зависит от следующих факторов:

· знание предстоящих изменений в деятельности всей организации;

· частота смены общей стратегии управления;

· подбор соответствующего типа управляющего (для службы УП всего предприятия);

· готовность службы управления персоналом к реализации новых стратегий управления.

На практике, как правило, происходит совмещение нескольких вариантов стратегий управления персоналом при доминировании определенного. Кроме того, в процессе деятельности организации, достижения ею общей цели, замене вида корпоративной стратегии, смене жизненного цикла изделия меняется и вариант стратегии управления персоналом.

Последнее изменение этой страницы: 2019-08-19; Нарушение авторского права страницы

Разработка стратегии управления персоналом

Кадровая политика в первую очередь предполагает формирование стратегии управления персоналом. С помощью стратегии управления персоналом компания создает конкурентноспособный трудовой потенциал, который позволяет организации развиваться и достигать поставленные цели как в краткосрочной так и в долгосрочной перспективе.

Бесплатный каталог политики и процедур и материала в стратегии управления персоналом

Как производится разработка стратегии управления персоналом организации?

Разработка стратегии управления персоналом осуществляется в 4 этапа.

  1. Проводится диагностика.
  2. Моделируются разные ситуации, характерные для деятельности этого предприятия.
  3. Вырабатывается общая стратегия управления.
  4. Стратегия детализируется в кадровых процессах, политиках, процедурах.

На этапе диагностики определяются все факторы, которые оказывают или могут оказать влияние на деятельность и развитие предприятия. Охватить каждый из них сложно, поэтому выбираются наиболее значимые. Они относятся к стратегическим, связаны с внутренней и внешней средой предприятия.

На основе выбранных стратегических факторов специалистами проводится следующая работа.

[2]

  • Анализируются возможные угрозы со стороны внешней среды.
  • Изучаются различные аспекты организации, ее сильные и уязвимые направления.
  • Разрабатываются варианты, которые направлены на решение предполагаемых проблем.

Все это становится основой для формирования разных вариантов стратегий управления персоналом, среди которых выбирается наиболее эффективная. Эксперты по стратегическому планированию совместно с топ менеджментом компании и Директором по персоналу:

  • формулируют цели и задачи, решаемые с помощью выбранной кадровой стратегии;
  • оценивают ее сильные и слабые стороны;
  • разрабатывают поэтапный план реализации;
  • вырабатывают основные показатели и критерии оценки эффективности кадровой стратегии.

Факторы, влияющие на разработку стратегии управления персоналом

На разработку стратегии управления персоналом влияют:

  • перспективы развития
  • положение на рынке
  • сфера деятельности
  • личность руководителя
  • размеры предприятия
  • наличие и квалификация специалистов в области управления;
  • персонал, его количество и качество
  • организационная структура
  • история предприятия
  • законодательное поле.

Это неполный перечень факторов, которые влияют на процесс внедрения стратегий управления. Также важно учитывать и следующие моменты.

  1. Есть ли механизмы, которые позволяют внедрять стратегии управления.
  2. Существует ли возможность получать «обратную связь» как с внутренней, так и с внешней средой.
  3. Есть ли взаимодействие между стратегическими, оперативными и тактическими полномочиями, характер разделения между ними.

По мимо этого учитывается качество ключевых моментов системы управления: оперативные и тактические решения, организационные структуры, финансовое состояние самой организация и уже внедренные методы управления персоналом.

Методы разработки стратегии управления персоналом

Практически все методы в разработки стратегии управления персоналом сводятся к сочетанию:

  • теоретического анализа
  • интуиции, опыта и знания лучших практик экспертами по стратегическому планированию.

Нельзя идеально просчитать или продумать общий план, по которому будут внедряться приемы и методы воздействия на человеческий капитал. Даже самая идеальная стратегия не остается неизменной и требует внесения корректировок из-за изменений внешних и внутренних условий.

Чаще всего для разработки плана применяются традиционные методы:

  • SWOT-анализ Кеннота Эндрюса;
  • пять сил конкуренции, типовые стратегии по Портеру;
  • стержневые компетенции Гэри Хэмела и Коимбатура Прахалада.

Все эти авторы, предлагающие свой взгляд на процедуры формирования стратегий и являющиеся разработчиками главных подходов, относятся к Гарвардской школе бизнеса.

[1]

SWOT-анализ стал для многих менеджеров прописной истиной для всесторонней оценки предприятия. Он дает возможность:

  • выявить возможности компании и существующие для нее угрозы
  • разработать и внедрить матрицу SWOT анализа
  • подобрать наиболее эффективные методы управления персоналом
  • определить пути внедрения методов управления
  • построить стратегию управления с учетом тех необходимых для реализации ресурсов, которые доступны.

Модель пяти сил позволяет:

  • установить, какие стороны у компании сильные, а какие слабые
  • найти те области, стратегические изменения в которых обещают дать лучший результат.

В соответствии с этой моделью требуется следующее:

  1. Найти выгодную позицию, которая наилучшим образом защитит компанию от воздействия пяти сил конкуренции.
  2. Спрогнозировать возможный потенциал персонала предприятия.
  3. Разработать стратегию, которая позволит достичь наилучших показателей.

Под стержневыми компетенциями подразумевается способность компании делать что-то уникальное, что позволит занимать лидирующие позиции по сравнению с конкурентами. Это понятие легло в основу метода разработки стратегии, который подразумевает проведение следующих процедур.

  1. Определение, какими уникальными свойствами обладает коллектив, а также выпускаемый продукт или услуга.
  2. Оценка персонала с позиции коллективных навыков и компетенций.
  3. Фокус на стержневых компетенциях.
Читайте так же:  Коды оквэд для риэлторской деятельности

Конечный пункт этого метода — разработка стратегии лидерства, наиболее подходящего в заданных условиях и контексте.

Принципы разработки

Чтобы процесс разработки стратегии управления персоналом на предприятии дал качественный продукт, он должен придерживаться следующих принципов:

  • направленность на долгосрочные перспективы
  • связанность с общей стратегией фирмы и другими направлениями деятельности компании
  • системный подход
  • последовательность
  • обоснование стратегии с финансовой стороны
  • соблюдение законности
  • возможность меняться под воздействием внешних и внутренних факторов.

Система управления персоналом на предприятии, разрабатывается на длительный период. Форсирование событий или погоня за быстрыми результатами может дать в краткосрочной перспективе положительный эффект, но в среднесрочной и долгосрочной может стать причиной негативных последствий. Ошибки в области управления персоналам обходятся очень дорого предприятию.

Например быстрый, не подготовленный переход на стратегию жесткого управления кадрами может аукнуться компании. Вводимые ограничения и суровые наказания могут сразу повлечь резкое повышение производительности, но в дальнейшем они становятся основной причиной оттока ценных работников и резкого снижения качества и объемов производства.

Разработка стратегии управления персоналом не должна проводиться обособленно от других направлений компании. Чтобы повысить эффективность деятельности предприятия, система управления персоналом организации должна учитывать долгосрочные планы развития предприятия, его маркетинговую стратегию, финансовые возможности.

Все вводимые изменения в вопросе основных направлений кадровой политики должны быть в пределах, допускаемых законодательством. Недопустим действия в отношении сотрудников, которые противоречат нормам трудового права.

Любые введения и новшества должны быть оправданы с финансовой точки зрения. Предприятие нацелено на получение прибыли, и если затраты на реализацию какой-либо стратегии будут требовать колоссальных средств, «съедающих» всю прибыль или даже превосходящих ее, смысла в ее реализации не будет. Каждое кадровое нововведение должно в конечном счете увеличивать доходы предприятия и быть финансово обоснованным.

Взятые для разработки стратегии управления персоналом внешние и внутренние факторы, цифры и данные со временем могут изменяться. Это требует от внедренной системы гибкости, способности быстро меняться, подстраиваться под новые условия.

Примеры разработки стратегии управления персоналом

Главное, что нужно выделить в процессе создания системы — это ее индивидуальность для каждого предприятия. Совсем необязательно, чтобы она охватывала все составляющие элементы деятельности компании. В поле зрения экспертов могут находиться лишь отдельные элементы. Все зависит от того, какие цели и стратегия стоят перед самой организацией и системой управления персоналом.

Разработка стратегии управления персоналом предусматривает:

  • наем высококвалифицированных инженеров
  • поручение им заниматься научно-исследовательскими и опытно-конструкторскими работами.

Для реализации этой политики управления персоналом на фирме будет вовсе не достаточно найти и привлечь подходящих сотрудников. Необходимо эффективно использовать кадровый потенциал и создать условия, которые предупредили отток инженеров с предприятия, не допускали текучесть кадров, создали у них мотивацию для долгосрочного сотрудничества.

В связи с этим была разработана система и стратегия развития, предусматривающая следующее.

  1. Постановка комплекса задач инженерам, который соответствует их потенциалу и требует от них инициативы в принятии решений.
  2. Предоставление специалистам возможности совершенствовать свой профессионализм.
  3. Комплекс привлекательных поощрений, направленных на максимальное удержание инженеров на рабочем месте предприятия.

В этом случае эксперты и сотрудники отдела персонала одновременно сочетали несколько составляющих.

  1. Поиск и привлечение инженеров.
  2. Распределение задач между персоналом.
  3. Поощрение и развитие сотрудников, обеспечение соответствующих условий труда.

Для реализации поставленной задачи создавалась комбинация инструментов управления кадрами, которая отвечала требованиям выбранной стратегии организации.

Нередко руководство компании для увеличения прибыли ставит задачу повысить квалификацию персонала. Может потребоваться освоение новых направлений деятельности, в результате чего сотрудники должны освоить новые профессии. Для обеспечения этой задачи проводится разработка стратегии управления персоналом, которая учитывает взаимодействие таких составляющих:

  • кадровая политика по найму, подбору и обучению персонала
  • администрирование персонала;
  • организация производственной деятельности;
  • повышение квалификации сотрудников, развитие персонала;
  • меры поощрения.

Кадровая политика (занятости) включает:

  • привлечение персонала на предприятие с учетом их профессионализма и квалификации;
  • побуждение у сотрудников заключать долгосрочные трудовые договоры (частично меняя рынок труда).

Администрирование сотрудников (управление человеческим ресурсом) подразумевает:

  • привлекать персонал (человеческий ресурс) к решению текущих задач и проблем;
  • получение обратной связи от работников предприятия.

Под организацией производственной деятельности подразумевается:

  • постоянная смена задач, в результате чего сотрудники расширяют спектр своих навыков;
  • распределение задач между персоналом, чтобы их выполнение способствовало повышению профессионализма и квалификации.
  • разработка системы ротации персонала и программы карьерного роста.

Кроме того, внедрение бонусов и поощрений за успешное повышение квалификации дополняли общую оплату труда, были стимулирующими и мотивационными факторами.

Руководство компании приняло решение выпускать продукцию по низким ценам. При этом объемы производства планируется значительно увеличить. По мнению топ — менеджеров, это позволит снизить издержки на производстве. В связи с этим в стратегии управления персоналом появился новый ключевой момент — увеличение производительности труда на 15 %. Для этого предусматривались следующие шаги:

  1. Повышение требований к соискателям при их найме на работу, усложняется система тестирования, выявляются наиболее квалифицированные и мотивированные.
  2. Повышение коммуникации среди персонала предприятия для увеличения производительности.
  3. Улучшение мотивации, оплаты труда и поощрений, которые учитывают возросшую интенсивность труда и высокие показатели выработки каждого отдельного сотрудника.

Разработка новой стратегии управления персоналом позволила технической компании успешно увеличить производительность труда и снизить цены на продукцию.

Реализация стратегии управления персоналом

После разработки стратегии, она может быть зафиксирована в документе (Roadmap). Как правило, Роадмап или Детальный проектный план отображает следующие моменты:

  1. Конкретные действия, которые предстоит выполнить в рамках новой системы.
  2. Сроки, в которые необходимо выполнить эти мероприятия.
  3. Должностных лиц, ответственных за исполнение в зависимости от структуры управления.
  4. Объемы финансовых, материальных и информационных ресурсов.
Видео (кликните для воспроизведения).

По мере выполнения запланированных мероприятий начальники отделов подают отчеты, на основе которых отслеживается прогресс по реализация введенной системы управления персоналом.

Источники


  1. Судебная бухгалтерия. — М.: Юридическая литература, 2015. — 344 c.

  2. Общая теория государства и права. Академический курс в 3 томах. Том 2. Учебник. — М.: Зерцало-М, 2002. — 528 c.

  3. Шубина, Е.Р. Испанско-русский юридический словарь / Е.Р. Шубина, Т.А. Алексеева. — М.: СПб: Юридический центр Пресс, 2018. — 484 c.
  4. Исследования по истории и теории развития авиационной и ракетно-космической науки и техники: моногр. . — М.: Наука, 2011. — 264 c.
  5. Прокопович, С.С. Итальянско-русский юридический словарь / С.С. Прокопович. — М.: РУССО, 2017. — 392 c.
Какими бывают стратегии управления персоналом
Оценка 5 проголосовавших: 1

ОСТАВЬТЕ ОТВЕТ

Please enter your comment!
Please enter your name here