Реализация управления персоналом гостиницы

Самая важная информация и ответы на вопросы в статье: "Реализация управления персоналом гостиницы". Актуальность данных для 2020 года вы можете уточнить у дежурного консультанта.

УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ В ГОСТИНИЧНОМ ХОЗЯЙСТВЕ

Персонал как ключевой фактор управления гостиничным бизнесом

Одну из ключевых ролей в популярности гостиницы играет персонал — самая уязвимая и нестабильная составляющая успеха гостиничного бизнеса. Репутация гостиницы серьезно зависит от человеческого фактора. Без квалифицированного обслуживающего персонала гостиница мертва, как бы ни был прекрасен ее интерьер. Можно устроить гостя в идеально убранном роскошном номере, но если при этом его плохо обслужить, он больше сюда не приедет и отсоветует ехать своим знакомым. Поэтому известный лозунг «Кадры решают все» можно назвать девизом гостиничного бизнеса.

Гостиничное хозяйство включает в себя множество служб, в которых работают люди разных профессий. У входа приезжих встречают швейцары. Размещают гостей в номерах и непосредственно общаются с ними работники служб приема и обслуживания. Следят за чистотой жилья горничные. Круглосуточно трудятся повара, официанты, метрдотели, чью работу обеспечивают хозяйственные службы. Все вместе они и создают атмосферу гостеприимства.

Любая гостиница имеет свои собственные стандарты для обслуживающего персонала, определяемые классом гостиницы, сегментом рынка, в котором она работает, спектром дополнительных услуг, фактором сезонности, конкуренцией, системой управления персоналом, осуществляющей не только подбор кадров, но и выбор модели управления предприятием.

Управление должно быть простым и гибким, обеспечивать эффективность и конкурентоспособность, ориентироваться на подбор и расстановку кадров, развитие трудовых ресурсов предприятия.

Наиболее престижная и высокооплачиваемая работа в гостинице связана с приемом и обслуживанием гостей. В разных гостиницах соответствующие должности называются по-разному — портье, менеджеры по приему гостей, кассир-администратор. Эти сотрудники — лицо гостиницы, и от их поведения зависят первые впечатления гостя о пребывании в стране, городе и самой гостинице.

[1]

Портье (кассир-администратор) встречает гостей, проводит все операции по их оформлению, выдает ключи, принимает оплату, контролирует их отъезд. Необходимым условием для претендента на должность работника службы приема является свободное владение английским языком. В некоторых пятизвездочных отелях требуется знать второй язык, обычно французский или немецкий. Сейчас все гостиницы высоких категорий компьютеризованы, причем некоторые имеют собственные компьютерные программы управления гостиничным комплексом, поэтому работники службы приема должны иметь навыки работы на компьютере на уровне пользователя.

Раньше работа кассира-администратора считалась чисто женской, но сейчас в службе приема все чаще можно встретить молодых мужчин. С мужским персоналом спокойнее в случае возникновения какой-либо конфликтной ситуации.

Гостиничный менеджер из специальной службы по взаимодействию с гостями, характерной для пятизвездочных отелей, выполняет личные и деловые поручения того или иного клиента: покупает авиа- и железнодорожные билеты, оформляет прокат автомобилей, устраивает экскурсии в другие города, приобретает билеты в театры, заказывает столик в ресторане, ночном клубе, помогает продлить визу. Если клиенту предоставляется максимум услуг, то, приезжая в очередной раз, он обязательно остановится там, где ему понравилось.

Отдел продаж отвечает за заполняемость гостиницы: его сотрудники заключают договоры с турагентствами и другими заинтересованными структурами. Рядовые менеджеры по продажам (sales managers) выполняют всю работу с документами (подготовка контрактов, отправка факсов), а руководители непосредственно ведут переговоры.

Вообще, чтобы продавать гостиничные номера, надо иметь особый склад характера, уметь вызывать доверие, ненавязчиво убеждать. Общение с людьми, открытое и доброжелательное — главная составляющая гостиничного бизнеса.

Горничной за смену необходимо убрать с десяток двухкомнатных номеров так, чтобы в них не осталось ни пылинки. При этом есть четко определенное время, отведенное на уборку одного номера, и горничная каждую минуту делает именно то, что ей положено делать. Довольно часто оплата труда горничной зависит от количества убранных номеров. Эта тяжелая неквалифицированная работа оплачивается невысоко, но горничные иногда получают чаевые, которые гости оставляют в номере.

Обычно горничные набираются опыта в гостиницах не высшего ранга, а в пятизвездочные отели горничных, как и другой обслуживающий персонал, принимают в основном по рекомендациям работающего персонала из гостиниц более низких категорий. Но и там не гарантируется высокая оплата, а спрос весьма строг.

В высококлассных гостиницах разработаны стандарты поведения для сотрудников: как они должны выглядеть, разговаривать с гостями, вести телефонные переговоры. Существует даже такая специальная должность в кадровой службе, как специалист по соблюдению стандартов поведения, который наблюдает в течение дня за поведением сотрудников. Стандарты разработаны на всех уровнях, абсолютно для всех должностей.

К внешнему виду обслуживающего персонала предъявляются довольно строгие требования. Не должно быть лишних украшений; исключаются джинсы, кожаная одежда, мини-юбки, неопрятные прически. В некоторых гостиницах горничные несколько раз в день меняют форменную одежду, чтобы всегда выглядеть аккуратными.

Обслуживать гостя следует так, чтобы он, даже будучи в плохом настроении, не смог найти повода для недовольства. Только при таком условии можно удержаться в этом бизнесе.

Качество предоставляемых услуг в гостинице — это ее репутация, гарантия конкурентоспособности и популярности. Благоприятное впечатление производит та гостиница, где обслуживание ненавязчиво, персонала не слышно и не видно, но при этом все пожелания гостя исполняются. Все делается как бы само собой: везде чистота, везде красиво, персонал излишне не мелькает перед глазами.

Гостиница — это непрерывный труд всего персонала ради удобства клиента. В гостиничном предприятии нет таких должностей и мест, на которых работник может ничего не делать.

Хорошей гостиницей традиционно считается та, где весь персонал объединен одной задачей — угодить гостю. И если его радушно встретят, предоставят чистый номер, вкусный обед, но вдруг неожиданно нагрубят в баре, то пропадут все предыдущие усилия персонала, так как гость уедет недовольным. Поэтому к подбору сотрудников в гостиницах относятся чрезвычайно ответственно.

Читайте так же:  Оформление удостоверения на захоронение

Реализация управления персоналом гостиницы

Управление персоналом гостиницы должно производиться на профессиональном уровне, ведь от этого напрямую зависит доходность бизнеса. Обычно этим занимается управляющий. В случае, если вы берете на работу менеджера по персоналу, то вы должны удостовериться в его профессионализме, знании специфики работы в сфере гостиничного бизнеса.

Каким должен быть персонал отеля

Управление персоналом отеля требует повышенного внимания к соответствию набранных кадров на соответствующие должности. В любом отеле персонал должен состоять из:
  • управляющего>
  • администратора>
  • менеджера по бронированию номеров>
  • службы горничных>
  • других сотрудников (при необходимости).

Положения для эффективной работы гостиницы

  1. Сотрудники – это часть предлагаемого продукта. Каждый из них либо непосредственно контактирует с гостями (менеджер, горничная), либо организовывает своим трудом условия для проживания.
  2. Качество обслуживания зависит от отношения служащих к своей работе. Поэтому мотивация и стимулирование труда должны идти на «предупреждение», не дожидаясь проколов. Особенно это касается людей, работающих на должностях с маленьким окладом.
  3. Иерархия в отношениях жизненно необходима для функционирования отеля. Если стоящий ниже по иерархической лестнице сотрудник не будет выполнять поручений и распоряжений, то вряд ли клиент заведения останется доволен.

Администратор – главное лицо

Все этапы управления персоналом в гостинице осуществляет управляющий, или администратор. Для эффективной работы заведения этот человек должен обладать организаторскими способностями, высоким уровнем ответственности, быть пунктуальным, упорным, уметь решать спорные вопросы и находить выход из конфликтов.

Наняв на работу администратора, знайте, что он будет первым лицом вашего отеля. Это может быть как женщина, так и мужчина с приятной внешностью и культурными манерами. Хорошо, если у администратора, как представителя вашего отеля, будет специальная униформа. На униформе обязательно должен быть бейдж, чтобы клиентам было удобно обратиться по имени к данному сотруднику с просьбой или пожеланиями.

Администратор обязан быть компетентным во всех вопросах относительно отеля. Если вы принимаете иностранных туристов, то обязательно знание иностранного языка.

Администратор гостиницы должен быть общителен, вежлив, приветлив и располагать к себе посетителей и гостей отеля. Он обязан информировать посетителей о различных предложениях заведения, рекламировать услуги, быть осведомленным о происходящих в городе событиях, чтобы в случае необходимости подсказать клиенту, куда лучше пойти, или помочь в организации досуга.

Глава I. Сущность и содержание концепций управления персоналом в гостиницах.

Гостиничный бизнес уникален в том смысле, что его’, служащие — это часть предлагаемого продукта. Весь персонал предприятий индустрии гостеприимства (менеджер в турфирме; в гостинице — клерк на регистрации, официант в ресторане, консьерж; гид; водитель автобуса и т.д.) должен приложить усилия, чтобы у клиента после путешествия осталось чув­ство глубокого удовлетворения. Их отношение, внешний вид и готовность выполнить любую просьбу гостя формируют общее впечатление от обслуживания. Так, например, каждый сотрудник гостиницы, контактирующий; с клиентами, воспринимается последними как полномочный представитель всего отеля, и его профессионализм и человеческие качества создают, в конечном итоге, имидж гостиницы. В этом деле нет мелочей, поэтому даже полная современная реконструкция отеля не может стать гарантией успеха на рынке, если руководство пренебрегает кадровыми вопросами.

Персонал в индустрии гостеприимства является одним из основных ресурсов и конкурентных преимуществ организации, и, следовательно, качество обслуживания зависит от мастерства и сознательности служащих. Удовлетворение клиента в сфере обслуживания достигается также вежливостью персонала и его отзывчивостью. Таким образом, эффективное управление людьми превращается в одну из важнейших функций менеджмента любого предприятия гостиничного бизнеса.

1.1. Концепция управления персоналом в организации.

До последнего времени само понятие «управление персоналом в гостиницах» в нашей управленческой практике отсутствовало. Правда, система управления каждой организации имела функциональную подсистему управления кадрами и социальным развитием коллектива, но большую часть объема работ по управлению кадрами выполняли руководители подразделений.


Основным структурным подразделением по управлению кадрами в организации является отдел кадров, на который возложены функции по приему и увольнению кадров, а также по организации обучения, повышения квалификации и переподготовки кадров. Для выполнения последних функций нередко создаются отделы кадров или отделы технического обучения.

Отделы кадров не являются ни методическим, ни информационным, ни координирующим центром кадровой работы. Они структурно разобщены с отделами организации труда и заработной платы, отделами охраны труда и техники безопасности, юридическими отделами и другими подразделениями, которые выполняют функции управления кадрами. Для решения социальных проблем в организациях создаются службы социального исследования и обслуживания.

Службы управления персоналом, как правило, имеют низкий организационный статус, являются слабыми в профессиональном отношении. В силу этого они не выполняют целый ряд задач по управлению персоналом и обеспечению нормальных условий его работы. Важнейшие в их числе: социально-психологическая диагностика; анализ и регулирование групповых и личных взаимоотношений; отношений руководства; управление производственными и социальными конфликтами и стрессами; информационное обеспечение системы кадрового управления; управление занятостью; оценка и подбор кандидатов на вакантные должности; анализ кадрового потенциала и потребности в персонале; маркетинг кадров; планирование и контроль деловой карьеры; профессиональная и социально-психологическая адаптация работников; управление трудовой мотивацией; правовые вопросы трудовых отношений; психофизиология, эргономика и эстетика труда. Если в условиях камандно-административной системы эти задачи рассматривались как второстепенные, то при переходе к рынку они выдвинулись на первый план, и в их решении заинтересована каждая организация.

Основу концепции управления персоналом организации в настоящее время составляет возрастающая роль личности работника, знание его мотивационных установок, умение их формировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед организацией.

Изменения в экономической и политической системах в нашей стране одновременно несут как большие возможности , так и серьезные угрозы для каждой личности, устойчивости ее существования, вносят значительную степень неопределенности в жизнь практически каждого человека. Управление персоналом в такой ситуации приобретают особую значимость, поскольку позволяет реализовать, обобщить целый спектр вопросов адаптации индивида к внешним условиям, учета личного фактора в построении системы управления персоналом организации. Укрупненно можно выделить тир фактора, оказывающих воздействие на людей в организации.

Читайте так же:  Стрельба из оружия в населенных пунктах

Первый – иерархическая структура организации, где основное средство воздействия – это отношения власти – подчинения, давление на человека сверху, с помощью принуждения, контроля над распределением материальных благ.

Второй – культура, т.е. вырабатываемые обществом, организацией, группой людей совместные ценности, социальные нормы, установки поведения, которые регламентируют действия личности, заставляют индивида вести себя так, а не иначе без видимого принуждения.

Третий – рынок – сеть равноправных отношений, основанных на купле – продаже продукции и услуг, отношениях собственности, равновесии интересов продавца и покупателя.

При переходе к рынку происходит медленный отход от иерархического управления, жесткой системы административного воздействия, практически неограниченной исполнительной власти к рыночным взаимоотношениям, отношениям собственности, базирующимся на экономических методах. Поэтому необходима разработка принципиально новых подходов к приоритету ценностей.

Главное внутри организации – работники, а за ее пределами – потребители продукции. Необходимо повернуть сознание работающего и потребителю, а не к начальнику; к прибыли, а не к расточительству; к инициатору, а не к бездушному исполнителю. Перейти к социальным нормам, базирующимся на здравом экономическом смысле, не забывая о нравственности. Иерархия отойдет на второй план, уступая место культуре и рынку.

Новые службы управления персоналом создаются, как правило, на базе традиционных служб: отделы кадров, отделы организации труда и заработной платы, отделы охраны труда и техники безопасности и др. Задачи новых служб заключается в реализации кадровой политики и координации деятельности по управлению трудовыми ресурсами в организации. В связи с этим они начинают расширять круг своих функций и от чисто кадровых вопросов переходят к разработке систем стимулирования трудовой деятельности, управлению профессиональным продвижением, предотвращению конфликтов, изучению рынка трудовых ресурсов и др.

Безусловно, структура служба управления персоналом во многом определяется характером и размером организаций, особенностями выпускаемой продукции. В мелких и средних организациях многие функции по управлению персоналом выполняют преимущественно линейные руководители, а в крупных формируются самостоятельные подразделения по реализации функций.

В ряде организаций формируются структуры управления персоналом, объединяющие под единым руководством заместителя директора по управлению персоналом все подразделения, имеющие отношения к работе с кадрами. В зависимости от размеров организаций состав подразделений будет меняться: в мелких организациях одно подразделение может выполнять функции нескольких подсистем, а в крупных функции каждой подсистемы, как правило, выполняет отдельное подразделение.

Реализация управления персоналом гостиницы

Отели часто сталкиваются с проблемами в управлении персоналом, которые следует оперативно устранять или минимизировать. К основным из них можно отнести четыре взаимосвязанных между собой направления.

  1. Текучесть кадров и удержание персонала.
  2. Квалификация и опыт сотрудников.
  3. Взаимодействие служб и командная работа.
  4. Программы мотивации и развития персонала.
Видео (кликните для воспроизведения).

Текучесть кадров – одна из наиболее часто возникающих проблем в отеле. Во-первых, специфика гостиничного бизнеса характеризуется таким фактором как сезонность. Основываясь на личном опыте, замечу, что сезонность влияет не только на загрузку гостиницы, но и на подвижность непосредственно ее штата. Пики увольнений сотрудников чаще всего приходятся на начало или окончание высокого сезона. Во-первых, линейный персонал гостиницы более подвержен переменам в личном и профессиональном направлениях, и приближение очередного сезона (не важно, низкого или высокого) часто становится поводом для смены работы или образа жизни. Например, молодые сотрудники с началом лета иногда меняют место жительства, уезжают в другие города или страны, путешествуют. Сотрудники старшего возраста нередко переселяются летом загород c началом дачного сезона.

После новогодних праздников ситуация та же – новый год, новые планы, новая точка отсчета как в жизни молодежи, так и сотрудников среднего возраста. В моей практике февраль и март были достаточно активными месяцами в плане подвижек в коллективе.

Во-вторых, уход сотрудников также по окончании высокого сезона связан с возможным ожидаемым понижением оплаты труда. В низкий сезон снижается объем деятельности отеля, что сказывается не только на его доходах, но и на доходах сотрудников. Некоторые гостиницы на период низкого сезона сокращают часы работы сотрудникам определенных служб и позиций в целях оптимизации расходов, в других случаях сотрудники теряют часть заработной платы в связи с отсутствием премиальной части в период низкого сезона. Особенно остро данный фактор сказывается на линейном персонале – на официантах, администраторах стойки ресепшен, имеющих бонусы от дополнительных продаж или дополнительных объемов труда. На решение проблемы «сезонности» персонала способны повлиять мотивационные программ и оптимизация штатного расписания отеля.

Другая сложность, влияющая на текучесть персонала отеля, – проблема удержания новых сотрудников. Этот вопрос касается персонала, принятого на работу относительно недавно и решающего уволиться в течение первого года. Такой тенденции особенно подвержены сотрудники без опыта работы (выпускники вузов) и сотрудники, не имеющие опыта именно в гостиничной индустрии. Они называют причиной своего увольнения неправильно организованные программы адаптации в отелях, в которых у них не возникло желания задержаться надолго, и тем более построить карьеру. Отсутствие грамотных процедур ввода нового сотрудника не только в должность, но и в специфику гостиничного предприятия и его корпоративную культуру, отсутствие профессионального наставника и необходимой программы развития приводят в конечном результате к уходу молодого работника из компании.

Выпускники профильных учебных заведений, планирующие построить карьеру в гостиничном бизнесе, часто принимают решение о смене профессиональной деятельности по причине неоправданных ожиданий от работы в отелях. Такая тенденция связана с невысокими заработными платами на линейных должностях и стрессовым характером работы, а также непониманием возможностей роста и развития в гостинице. Особенно часто это прослеживается на стартовых позициях в независимых гостиницах. Молодого сотрудника не информируют, как и при каких условиях возможно повышение, какие программы обучения и профессионального развития предусмотрены на предприятии, какой период работы требуется для карьерного роста в перспективе. Более того, кандидаты отмечают, что не были комфортно введены в должность и обеспечены необходимой информацией, поэтому не чувствовали себя уверенно на рабочем месте. Сопоставив трудности развития и низкую оплату труда, молодой специалист принимает решение об увольнении в первые полгода или год работы. Вспоминая свое студенческое время, отмечу, что большинство выпускников моего года не продолжили развитие своей карьеры в отелях именно из-за выше указанных препятствий.

Читайте так же:  Срок исковой давности по трудовым делам


Кроме того, не имея правильного позиционирования HR-бренда на рынке труда, отель рискует принимать кандидатов, изначально рассматривающих предприятие как временную подработку. До соискателей еще на этапе подачи объявления (а затем и во время собеседования) необходимо донести информацию о политике предприятия, заинтересованности в долгосрочном сотрудничестве, ценностях и принципах работы в компании.

Перечисленные трудности, касающиеся текучести кадров, в то же время приводят к возникновению проблем с наличием на рынке труда квалифицированного и опытного персонала на позиции среднего звена. Как отмечалось ранее, на данный момент срок закрытия вакансий на вышеуказанные позиции составляет более трех недель именно в связи с отсутствием кандидатов, подходящих по требованиям отеля. Возможно, причина как раз кроется в том, что молодые специалисты не продолжают свою карьеру в гостиницах, теряя интерес и уходя на другое предприятие, чаще всего уже не связанное с гостиничной индустрией.

Многостороннее сотрудничество с учебными заведениями, продуманные программы адаптации, обучения и развития персонала позволят гостиницам растить собственные необходимые кадры. Кроме того, подобная мера повысит привлекательность гостиничной индустрии в целом, сделав ее перспективной средой профессионального и личностного развития молодых специалистов.

HR-директор гостиницы сталкивается с еще одной актуальной проблемой – отсутствием командной работы и слаженного взаимодействия персонала различных служб. Нередкими причинами снижения качества обслуживания и замедления операционных процессов в отеле является обособленность разных его подразделений. Персонал готов действовать командным способом только внутри своей службы, при этом игнорируя, либо конфликтуя с сотрудниками других департаментов. Причинами данных проблем во взаимодействии персонала могут являться:

  • отсутствие качественной взаимосвязи между руководителями служб
  • отсутствие стандартов информационного и операционного взаимодействия служб
  • отсутствие понимания среди персонала специфики работы той или иной службы
  • отсутствие или неграмотная трансляция миссии и единых целей отеля
  • отсутствие общих ценностей, принципов и традиций корпоративной культуры отеля
  • низкая мотивационная составляющая в работе персонала.

Если в отеле нет команды – первым, кто страдает от этого, становится гость. Представьте ситуацию, когда ресепшен направляет информацию в ресторан о заказе романтического ужина в номер к 19:00. Официант, принявший информацию, передал заказ на кухню и неверно сообщил время. Итог – к 19:00 ужин еще не готов, у гостей испорченное настроение (т.к. в 20:00 они собирались уже ехать на концерт), и, как результат, появляется негативный отзыв об отеле. Почему так происходит? Сотрудники не прониклись общей миссией, не ценят работу друг друга и компании в целом, выполняют обязанности без энтузиазма и поэтому позволяют себе халатно относиться к работе. Это и есть отсутствие команды, которое влияет на полную работу отеля.

Менеджмент оказывает непосредственное влияние на командную работу в каждой службе и в отеле в целом. Именно поэтому построение команды всегда нужно начинать сверху. Руководство должно «заразить» каждого сотрудника единой миссией, целями, установить ценности и правила в компании, заслужить доверие каждого, не бояться быть открытыми и прозрачными с персоналом, и, безусловно, наладить обратную связь в коллективе.

На гостиничных предприятиях регулярны трудности взаимодействия линейного персонала и менеджмента. Иногда послужившей на то причиной является отсутствие понимания специфики работы служб. Особенно часто такого рода конфликты возникают между сотрудниками отдела продаж и, например, ресторанной службы или службы приема и размещения (СПиР). Иногда в отдел продаж отеля принимают сотрудников, чей опыт ранее приходился на другую, смежную сферу деятельности (например, event-агентства или туркомпании). Соответственно, данные менеджеры передают задачи линейным сотрудникам, не понимая в полной мере специфики процессов внутри операционных служб гостиницы. Если менеджмент «спускает» до линейного персонала поручения и задачи непонятно, нечетко, то в итоге тут возможны два негативных исхода – либо персонал просто-напросто не выполнит поручение или выполнит некачественно, либо ситуация перерастет в конфликт между отделом и менеджментом.

Если вы готовы принимать на менеджерские позиции сотрудников с опытом работы из других сфер, то нелишним будет организовывать для них дни стажировок в службах, с которыми им предстоит взаимодействовать в работе. Очень важно, чтобы они знали процессы, происходящие в тех или иных подразделениях. Сколько времени требуется для решения тех или иных вопросов, какие сотрудники и в каком количестве задействованы, кто осуществляет контроль. Данную информацию может грамотно донести своим коллегам-менеджерам руководитель интересующей службы, например, во время кросс-тренингов или в виде организованного мастер-класса.

[2]

Что касается способов мотивации сотрудников, то они являются одними из самых главных вопросов руководителей по персоналу в отелях. Отсутствие эффективных программ мотивации и развития напрямую или косвенно влияет на все вышеперечисленные проблемы.

Ценная мотивация для сотрудника – дать почувствовать, что он нужен команде и нужен компании. Отелю необходимо не только заботиться о персонале, но и вовлекать его в корпоративную жизнь. Дайте возможность каждому проявить себя – будь то спортивное соревнование, или важный проект. Поверьте, персонал оценит оказанное доверие и будет вместе с вами шагать в одном направлении к поставленным целям. Это работает! В отличие от обычных денежных премий, которые быстро забываются (а иногда воспринимаются как само собой разумеющееся), нефинансовая мотивация вызывает у сотрудника запоминающиеся положительные эмоции. Да, наши техники отправлялись плавать на байдарках, а сотрудники хозяйственной службы активно выступали с идеями на стратегических сессиях во время загородных выездов. Эффект был потрясающий – не только воспоминания на весь год, но и гордость за возможность проявить себя наравне с другими сотрудниками, в том числе выше по должности.

Читайте так же:  Основные задачи торгового представителя

В то же время карьерный рост, насыщенные мероприятия, интересная жизнь в стенах компании, дружный коллектив – это прекрасные факторы для мотивации, но они не погасят кредит сотрудника, не накормят семью и не помогут купить ему путевку на курорт. Поэтому материальное поощрение играет не менее значимую роль в отеле. Никогда не потеряют актуальность программы финансовой мотивации и бонусов для персонала разных служб и уровней. Главный секрет успеха заключается в соблюдении баланса материальных и нематериальных мотивационных программ.

Рассмотренные проблемы в управлении персоналом достаточно часто встречаются в независимых гостиницах и становятся причинами негативного влияния на гостиничный рынок труда в целом. На мой взгляд, принятие отелями определенных мер позволит изменить ситуацию в лучшую сторону – сделать гостиничную индустрию привлекательной сферой для профессионального развития и карьерного роста. К данным мерам можно отнести:

  • разработку грамотных программ подбора и адаптации сотрудников
  • создание программ сотрудничества с профильными учебными заведениями
  • реализацию программ проектной работы сотрудников для их карьерной, творческой и профессиональной реализации
  • создание единой базы знаний в отеле, аккумулирующей всю информацию, методики, стандарты и данные, требующиеся в работе сотрудников линейного и преимущественно среднего звена
  • определение единых задач и миссии предприятия, достижение их понимая каждой службой и каждым сотрудником
  • развитие корпоративной культуры гостиничного предприятия
  • формирование программ адресной материальной и нематериальной мотивации, соответствующих особенностям и потребностям персонала различных служб отеля
  • создание календаря корпоративных, информационных и командообразующих мероприятий для сотрудников
  • развитие HR-бренда отеля.

О серии «Staff only: как создается гостеприимная команда»

Ежемесячная колонка на TOHOLOGY, посвященная построению команды и карьеры в отелях. Автор рубрики Светлана Жукова делится личным опытом и раскрывает специфику работы сотрудников в гостинице и ресторане.

Светлана – специалист в области гостиничного HR-менеджмента. Обладает десятилетним стажем работы в отельном бизнесе, начиная с линейных должностей официанта и старшего администратора, заканчивая позицией руководителя отдела персонала. Основатель проекта «Start in Hospitality HR».

[3]

Управление персоналом на примере гостиницы (стр. 2 из 7)

Главное внутри организации – работники, а за ее пределами – потребители продукции. Необходимо повернуть сознание работающего и потребителю, а не к начальнику; к прибыли, а не к расточительству; к инициатору, а не к бездушному исполнителю. Перейти к социальным нормам, базирующимся на здравом экономическом смысле, не забывая о нравственности. Иерархия отойдет на второй план, уступая место культуре и рынку.

Новые службы управления персоналом создаются, как правило, на базе традиционных служб: отделы кадров, отделы организации труда и заработной платы, отделы охраны труда и техники безопасности и др. Задачи новых служб заключается в реализации кадровой политики и координации деятельности по управлению трудовыми ресурсами в организации. В связи с этим они начинают расширять круг своих функций и от чисто кадровых вопросов переходят к разработке систем стимулирования трудовой деятельности, управлению профессиональным продвижением, предотвращению конфликтов, изучению рынка трудовых ресурсов и др.

Безусловно, структура служба управления персоналом во многом определяется характером и размером организаций, особенностями выпускаемой продукции. В мелких и средних организациях многие функции по управлению персоналом выполняют преимущественно линейные руководители, а в крупных формируются самостоятельные подразделения по реализации функций.

В ряде организаций формируются структуры управления персоналом, объединяющие под единым руководством заместителя директора по управлению персоналом все подразделения, имеющие отношения к работе с кадрами. В зависимости от размеров организаций состав подразделений будет меняться: в мелких организациях одно подразделение может выполнять функции нескольких подсистем, а в крупных функции каждой подсистемы, как правило, выполняет отдельное подразделение.

В теории менеджмента используется большое количество терминов, отражающих участие людей общественном производстве: трудовые ресурсы, человеческие ресурсы, человеческий фактор, организационное поведение, организация труда, управление персоналом, кадровая политика, корпоративная культура и др. Выделяя в качестве стержневого объекта человека, они раскрывают различные аспекты проблемы управления персоналом и подходы к ее .решению.

Менеджеры по персоналу должны разрабатывать такие методы управления, чтобы быть уверенными в том, что их работники могут и хотят предоставить качественное обслуживание. Работа должна строиться так, что служащие на всех уровнях организационной структуры предприятия осуществляют свою работу и сознают, что их практическая деятельность и создаваемая атмосфера обслуживания формируют сознание клиента. Она должна быть направлена на то, чтобы помочь служащим правильно предоставить клиенту удовлетворяющие его услуги.

· распознать и оценить требования каждого клиента к заказываемому обслуживанию;

· оценить восприятие каждым клиентом предоставляемого ему обслуживания;

· оперативно корректировать по необходимости процесс обслуживания, добиваясь удовлетворенности каждого клиента предоставляемым
обслуживанием.

В настоящее время для квалифицированной работы в индустрии гостеприимства помимо профессиональной подготовки, знании в области гостиничного бизнеса необходима соответствующая психологическая подготовка, владение вопросами межличностного общения. Все большее значение приобретают такие личностные качества работника, как коммуникабельность, ориентация на достижение результата, клиентоориентйрованность, ответственность, обучаемость, способность планировать работу, стрессоустойчивость, умение работать в команде, аккуратность, внимательность. Эти требования объясняются тем, что в индустрии гостеприимства ошибка, допущенная персоналом, может повлиять на дальнейший выбор клиента и на его удовлетворенность качеством обслуживания. Плохое обслуживание вызывает большую реакцию у потребителя, чем хорошее.

Далеко не каждый человек может управлять ситуацией и в короткий период времени общения с клиентом создать у него благоприятное впечатление от организации в целом. Менеджеры по персоналу должны удостовериться,что служащие компетентны в оказании разнообразных услуг, с энтузиазмом относятся к своей компании и к услугам, которые они реализуют. В противном случае невозможно заинтересовать клиентов и превратить их в постоянных.

Таким образом, количество звезд у гостиницы — это не гарантия, а всего лишь претензия на высокое качество обслуживания, обещание его. И стандартизация гостиничного обслуживания сама по себе не в состоянии обеспечить удовлетворенность требований гостя. Качество обеспечивают люди. Желание и умение персонала понять гостя — залог успеха и получения прибыли.

Читайте так же:  Как определить ширину реки без приборов

В перспективе в индустрии туризма будет происходить переориентация управления по пути повышения эффективности использования персонала, что вызвано рядом причин, к которым относятся:

· компания, не имеющая сильных кадров, в условиях рынка не выдерживает
конкуренции;

· ведение бизнеса в условиях жесткой конкурентной борьбы заставляет организацию повышать требования к сотрудникам. Между компаниями существует конкуренция за «лучших» работников:

· возрастает самостоятельность компаний в работе с персоналом, так как не стало министерств и единых нормативных актов, которые унифицировали бы работу с кадрами на совершенно разных по профилю предприятий; Организация кадровой работы в большой степени зависит от самой компаний, инициативы и компетентности ее руководства.

Поэтому наиболее передовые организации индустрии гостеприимства в мире уже в настоящее время признают — для того чтобы быть конку­рентоспособными на рынке, необходимо иметь профессионально под­готовленных сотрудников и серьезно заниматься вопросами управления персоналом. Это потребовало пересмотра и дальнейшего развития теоретической базы о роли персонала в управлении организацией.

С начала XX в. произошла последовательная смена четырех концепций стратегий управления персоналом. Известный российский ученый в области менеджмента Л.И. Евенко выделяет четыре концепции роли персонала в производстве продукта.

Глава II . Принципы и технологии организации управления персоналом в гостинице (на примере отеля «Хаятт»)

Различают две группы принципов построения системы управления персоналом в организации: принципы, характеризующие требования к формированию системы управления персоналом, и принципы, определяющие направления развития системы управления персоналом (таб. 2.1.). Все принципы построения системы управления персоналом реализуются во взаимодействии. Их сочетания зависит от конкретных условий функционирования системы управления персоналом организации.

Принципы. Содержание принципа.
Обусловленность функций управления персоналом целям производства. функции управления персоналом формируются и изменяются не произвольно, а в соответствии с потребностями и целями производства.
Первичность функций управления персоналом Состав подсистем системы управления персоналом, организационная структура, требования к работникам и их численность зависят от содержания, количества и трудоемкости функций управления персоналом.
Оптимальность соинтрафункций управления персоналом Определяет пропорции между функциями, направлениями на организацию системы управления персоналом (интрафункций), и функциями управления персоналом (интрафункций).
Оптимальное соотношение управленческих организаций. Диктует необходимость опережения ориентацией функций управления персоналом на развитие производства по сравнению с функциями, направленными на обеспечение функционирование производства.
Потенциальных имитаций Временное событие отдельных работников не должны пребывать процесс осуществления каких-либо функций управления. Для этого каждый работник системы управления персоналом должен уметь имитировать функции вышестоящего, нижестоящего сотрудника и одного-двух работников своего уровня.
Экономичность Предполагает наиболее эффективную и экономическую организацию системы управления персоналом, снижение доли затрат на систему управления в общих затратах на единицу выпускаемой продукции, повышение эффективности производства. В случае, если после мероприятий по совершенствованию системы управления персоналом увеличились затраты на управление, то они должны перекрываться эффектом в производственной системе, полученным в результате их осуществления.
Прогрессивность Соответствие системы управления персоналом передовым зарубежным и отечественным аналогам.
Перспективность При формировании системы управления персоналом следует учитывать перспективы развития организации.
Комплексность При формировании системы управления персоналом необходимо учитывать все факторы, воздействующие на систему управления (связи с вышестоящими органами, договорные связи, состояние объекта управления и т.д.)
Оперативность Своевременное принятие решений по анализу и совершенствованию системы управления персоналом, предупреждающих или оперативно устраняющих отклонения.
Простота Чем проще система управления персоналом, тем лучше она работает. Безусловно, это исключает упрощение системы управления персоналом в ущерб производству.
Научность Разработка мероприятий по формированию системы управления персоналом должна основываться на достижениях науки в области управления и с учетом изменения законов развития общественного производства в рыночных условиях.
Иерархичность В любых вертикальных размерах в системе управления персоналом должно обеспечиваться иерархическое воздействие между звеньями управления (структурными подразделениями или отдельными руководителями), принципиальной характеристикой которого является несимметрическая передача информации «вниз» (дезагрегирование, детализация) и «вверх» (агрегирование) по системе управления.
Автономность В любых горизонтальных и вертикальных разрезах системы управления персоналом должна обеспечиваться рациональная автономность структурных подразделений или отдельных руководителей.
Устойчивость Для обеспечения устойчивого функционирования системы управления персоналом необходимо предусматривать специальные «локальные регуляторы», которые при отклонении того или иного работника или подразделения в невыгодное положение и побуждают их к регулированию системы управления персоналом.
Многоаспектность Управление персоналом как по вертикали, так и по горизонтали может осуществляться по различным каналом: административно-хозяйственному, правовому и т.д.
Прозрачности Система управления персоналом должна обладать концептуальным единством, содержать доступную единую терминологию, деятельность всех подразделений и руководителей должна строится на единых «несущих конструкциях» (этапах, фазах, функциях) для различных по экономическому содержанию процессов управления персоналом.
Комфортность Система управления персоналом должна обеспечить максимум удобств для творческих процессов обоснования, выработки, принятия и реализации решений человеком. Например, выборочная печать данных, разнообразие обработки, социальное оформление документов с выделением существенной информации, их горманичный внешний вид, исключение излишней работы при заполнении документов и т.д.
Видео (кликните для воспроизведения).

Принципы построения системы управления персоналом в организации.

Источники


  1. Кондратьев, Ф.В. Государственный научный центр социальной и судебной психиатрии им. В. П. Сербского. Очерки истории / ред. Т.Б. Дмитриева, Ф.В. Кондратьев. — М.: ГНЦССП им. Сербского, 2014. — 228 c.

  2. Суворов, Н. Об юридических лицах по римскому праву / Н. Суворов. — М.: Книга по Требованию, 2011. — 362 c.

  3. Ведихин, А. Forex от первого лица. Валютные рынки для начинающих и профессионалов / А. Ведихин. — М.: Омега-Л, 2005. — 428 c.
  4. Тихомиров, М. Ю. Увольнение по инициативе работодателя. Практическое пособие / М.Ю. Тихомиров. — М.: Издание Тихомирова М. Ю., 2015. — 499 c.
  5. Рогожин Н. А. Арбитражный процесс; Юстицинформ — Москва, 2012. — 240 c.
Реализация управления персоналом гостиницы
Оценка 5 проголосовавших: 1

ОСТАВЬТЕ ОТВЕТ

Please enter your comment!
Please enter your name here