В чем проявляется понятие процессного подхода в управлении трудовыми ресурсами

Самая важная информация и ответы на вопросы в статье: "В чем проявляется понятие процессного подхода в управлении трудовыми ресурсами". Актуальность данных для 2020 года вы можете уточнить у дежурного консультанта.

Процессный подход в управлении человеческими ресурсами

найти еще статьи по теме:

В статье рассмотрена концепция построения системы и метод реализации процессного подхода в управлении человеческими ресурсами организации в соответствии с требованиями стандартов ИСО серии 2000.

Любая организация стремится к успеху, к упрочению и развитию своей рыночной позиции. Чем больше конкуренция, тем очевиднее то, что сложившиеся ранее и используемые довольно часто до сих пор методы хозяйствования и организации управления устарели и требуют существенных изменений.

В последнее время все больше организаций используют систему менеджмента качества как один из основных системных механизмов создания конкурентных преимуществ и выработки наиболее эффективных управленческих стратегий. В связи с этим стандарты ИСО серии 9000, устанавливающие требования к системам менеджмента качества, находят все более широкое применение. Однако, несмотря на достаточную теоретическую проработку вопроса построения системы менеджмента качества, на практике многие организации сталкиваются с достаточно большими

трудностями при применении предлагаемых методов и инструментов. В каждой сфере деятельности организации есть свои трудности и проблемы, но в данном случае рассматривается сфера управления человеческими ресурсами.

В соответствии с требованиями стандартов ИСО серии 9000 в организации управления реализуется процессный подход, в рамках которого работа с персоналом выделяется как ресурсный процесс. Следует отметить, что управление человеческими ресурсами заключается в комплексном подходе к организации управления, а также в выявлении и наиболее полном использовании потенциала данного ресурса.

Для реализации процессного подхода в управлении человеческими ресурсами недостаточно описать выполняемую деятельность в виде карты процесса, необходимо, чтобы:

  • объект управления был описан измеримыми параметрами (характеристиками);
  • были установлены плановые (контрольные) значения параметров объекта и в соответствии с ними организована целевая деятельность;
  • проводились мониторинг и оценка текущего состояния, выявлялись отклонения (несоответствия);
  • планировались и реализовывались конкретные меры по устранению выявленных отклонений (несоответствий) и улучшениям;
  • оценивалась результативность и эффективность выполняемой деятельности и предпринимаемых действий.

Исходя из этого, вопрос определения характеристик человеческих ресурсов и показателей оценки деятельности по управлению этими ресурсами становится основополагающим.

Человеческие ресурсы, как и всякие другие, имеют количественную и качественную характеристику. Количественные характеристики отражают, кого и в каком количестве необходимо иметь организации. Качественные характеристики человеческих ресурсов в соответствии с требованиями стандартов ИСО серии 9000 включают компетентность, осведомленность и мотивированность. Представляется целесообразным дополнить этот перечень такой характеристикой, как трудоспособность, отражающей состояние здоровья работников предприятия (величину трудопотерь по состоянию здоровья).

Следует заметить, что на практике довольно часто встречается различное толкование терминов, определяющих качественные характеристики персонала. Это обусловлено тем, что используемая терминология недостаточно проработана и определена, в связи с чем представляется целесообразным привести определения, которые используются авторами этой статьи при построении и реализации процесса управления человеческими ресурсами, а именно:

1. Компетентность.

Под компетентностью понимается способность применять имеющиеся знания и навыки для решения конкретных производственных задач и выполнения трудовых функций в соответствии с установленными требованиями.

Компетентность персонала определяется в ходе проведения целевого обучения, а также в ходе контроля, анализа и оценки результатов производственной деятельности.

2. Осведомленность.

Под осведомленностью персонала понимаются знание и понимание персоналом того, какие требования предъявляются и какой результат достигается (вклад в достижение поставленных целей), актуальности и важности выполняемой деятельности и предъявляемых требований, а также того, какие последствия действий работника имеют на качество продукции для потребителя.

Осведомленность персонала представляет собой комплексную характеристику, включающую в себя:

  • знание и понимание персоналом важности поставленных перед ним задач и своего участия в деятельности по улучшению качества;
  • общая осведомленность;
  • знание персоналом политики, целей и задач организации, правил фирменной системы качества, установленных требований к выполнению технологических операций и обеспечению требуемого качества продукции/услуг -техническая осведомленность;
  • знание персоналом потенциально возможных несоответствий при изготовлении продукции, о влиянии допущенных несоответствий на безопасность и удовлетворенность потребителя — осведомленность о требованиях по безопасности.

Осведомленность персонала оценивается в ходе социологических исследований, внутренних и внешних аудитов, технологических проверок и совещаний по качеству. Результаты оценок являются основанием для поведения анализа, определения и принятия необходимых мер.

3. Мотивация.

Под мотивацией, применительно к производственной деятельности, понимается заинтересованность, т.е. осознаваемая потребность работников соответствовать требуемым формам трудового поведения.

Заинтересованность работников проявляется в характере отношения персонала к трудовым обязанностям, а также в установках работников на соответствующее трудовое и производственное поведение.

Под уровнем мотивации понимается степень заинтересованность работников в соблюдении требуемых форм трудового и производственного поведения.

Показатели уровня мотивации включают: удовлетворенность, ответственность, инициативность, лояльность, вовлеченность и др.

Определение уровня мотивации персонала осуществляется в ходе проведения социологического исследования по разработанной методике, в соответствии с которой:

  • выявляются характер и уровень мотивации персонала;
  • определяются степень и характер влияния реализуемых (предполагаемых к реализации) мер (видов и форм мотивационной деятельности) на отношение персонала к труду и его производственное поведение;
  • прогнозирование изменений отношения персонал к труду и его производственного поведения при изменении состава и содержания мотивационных мероприятий.

Таким образом, показатели, отражающие состояние трудовых ресурсов, включают: уровень компетентности, степень осведомленности, уровень мотивации.

Деятельность, реализуемая в рамках процесса управления человеческими ресурсами, направлена на формирование и поддержание требуемого уровня качественных характеристик, имеет собственный состав показателей, отражающих ход выполняемой деятельности (функционирование) и достижение требуемых результатов труда. Ввиду того, что деятельность по управлению человеческими ресурсами, как правило, включает определенный состав направлений и видов деятельности (комплектование, обучение, мотивация и др.), необходимо использование соответствующих показателей, отражающих ход и результативность выполняемых видов деятельности, что приводит к формированию структуры показателей.

Следующим этапом в реализации процессного подхода является формирование плановых значений (параметров) объекта управления, направлений и видов деятельности согласно сформированной структуры показателей.

Читайте так же:  Какие документы нужны на родовые выплаты

При планировании и оценке деятельности в рамках процесса управления человеческими ресурсами, ключевым вопросом является вопрос определения результативности, поскольку состояние этого ресурса недостаточно стабильно, а качественные характеристики не имеют прямой связи с результатами труда (требуемый результат определить непросто).Например, дефект, допущенный работником, может быть обусловлен как недостаточным уровнем отдельных характеристик (компетентность, осведомленность, мотивация), так и их комбинацией. Это существенно осложняет управление и требует проведения дополнительной деятельности по определению причин, обусловивших отклонение или дефект.

Следует подчеркнуть ряд специфических особенностей, присущих процессу управления человеческими ресурсами, а именно (рис. 1):

  1. Деятельность по данному процессу не ограничивается только обеспечением всех процессов организации персоналом, а включает и последующее поддержание и развитие данного ресурса.
  2. Процесс управления человеческими ресурсами не является процессом, реализуемым исключительно службой по персоналу. В нем участвуют и непосредственные руководители, и функциональные службы (подразделения), в связи с чем важно достаточно точно определить состав участников, сферы ответственности всех участников и организовать взаимодействие всех участников процесса.
  3. Результаты деятельности по процессу управления человеческими ресурсами в конечном счете выражаются не в соответствии установленным требованиям по выделенным характеристикам, хотя это безусловно необходимо, а в обеспечении необходимого количества и качества труда.

Требования к результативности вытекают из самого понятия трудовых ресурсов, а именно как произведенный данным ресурсом труд (количество и качество).

Логика расчета результатов труда довольно проста и выражается следующим образом:

Если фактическое количество труда равно нормативному (расчетному) и при этом потери исполнительского характера, обусловленные качеством труда (брак и пр.), равны нулю, то итоговый результат равен 1, или 100%.

Требования к результатам труда рассчитываются на основании программы производства (производственного задания, производственного плана и пр.). Исходя из расчетов, устанавливаются плановые значения по количеству и качеству труда, а также формируются плановые значения по количественным и качественным характеристикам персонала.

Применительно к работникам производственной сферы результативность рассчитывается по следующей формуле:

Р — результативность процесса управления персоналом;

Кисп.факт — фактическое значение коэффициента использования персонала;

Кисп.план — плановое значение коэффициента использования персонала.

Коэффициент использования персонала отражает количество

результативного труда, т.е. номинальный фонд рабочего времени за вычетом потерь рабочего времени по различным причинам и потерь исполнительского характера.

Фактическое значение Эффективность определяется как разность между коэффициентом использования рабочего времени и коэффициентом нерезультативных трудозатрат.

Кирв— коэффициент использования рабочего времени;

Кнтр— коэффициент нерезультативных трудозатрат.

Расчет эффективности, когда известно, что является результатом и имеется соответствующая система учета затрат, довольно прост. Эффективность рассчитывается как отношение результата к произведенным затратам. Поскольку процесс ресурсный, то эффективность выражается не в виде прибыли, полу-ченной на вложенный рубль, а в виде процента (коэффициента) использования данного ресурса.

Кисп.факт — фактическое значение коэффициента использования персонала;

Ур— уровень ресурсного обеспечения.

Затраты на персонал включают фонд оплаты труда, затраты на социальные программы, затраты на содержание службы по персоналу и др.

В зависимости от масштабов организации, объема и структуры деятельности по управлению человеческими ресурсами, в рамках процесса выстраивается сквозная и достаточно разветвленная система показателей (рис. 2). Из этой системы в соответствии с целевыми задачами или согласно анализу результатов текущей деятельности каждый участник может выбирать частные показатели, которые взаимосвязаны с общими показателями процесса.

Следующим важным этапом является анализ причин отклонений (несоответствий) и поиск возможностей для улучшений.

При этом следует отметить, что показатели качественных характеристик персонала (компетентность, мотивированность, осведомленность) не позволяют непосредственно (напрямую) увидеть, как они влияют на результативность и эффективность.

Анализ результатов труда и оценки качественных характеристик персонала и увязка их с деятельностью, выполняемой в рамках процесса управления человеческими ресурсами, осуществляется в соответствии с существующими методиками, что позволяет выявить причины, вызвавшие отклонения или несоответствия, и определить меры по их устранению. Результаты фиксируются в протоколе анализа процесса, что является основой для принятия взвешенных решений и определения улучшений.

Рассмотренный метод реализации процессного подхода в сфере управления человеческими ресурсами позволяет, на основе системы взаимосвязанных показателей, иметь более точную информацию как по процессу в целом, так и по отдельным его составляющим, организовать целевое управление и обеспечить принятие адекватных мер по устранению выявленных отклонений, а также определять направления для улучшений.

В настоящее время в ОАО «АВТОВАЗ» на основе представленного подхода разработаны и внедрены процедуры управления, ведется постоянный мониторинг и анализ по установленным показателям, отрабатываются конкретные методы работы применительно к производственной специфике и целевым задачам управления. Реализованные мероприятия позволили повысить эффективность системы управления человеческими ресурсами и увеличить использование трудового потенциала предприятия. По нашему мнению, рассмотренный метод может оказаться полезным тем, кто всерьез занят построением эффективной системы управления человеческими ресурсами

Константин Левин.
Начальник отдела управления организации работы с персоналом ОАО «АВТОВАЗ»

Михаил Барсуков.
Ведущий инженер по работе с персоналом ОАО “АВТОВАЗ”, г.Тольятти

Процессный подход к управлению организацией

Основы концепции процессного подхода

Традиционно управление организациями строилось через выделение и обособление отдельных функций управления: планирование, контроль, учет, финансы, кадры, маркетинг, снабжение, сбыт и т.д. В 80-е годы XX века появились идеи перехода к принципиально новому виду построения организаций и группировке в них работ — управлению через бизнес-процессы [6]. дистанция менеджмент электроснабжение безопасность

В настоящее время понятия «процессный подход», «процессное управление» или «процессный подход к управлению» довольно часто используются руководителями, а также специалистами различных организаций, поэтому дадим их общее определение.

Итак, процесс — совокупность взаимосвязанных или взаимодействующих видов деятельности, которая преобразует «входы» в «выходы» [1], а вся деятельность организации — набор процессов (бизнес-процессов). Следовательно, в основе процессного подхода к управлению организацией лежит выделение в организации системы бизнес-процессов и управление этими процессами.

Читайте так же:  Подделка кассовых чеков ответственность

В ГОСТ Р ИСО 9004-2010 «Менеджмент для достижения устойчивого успеха организации. Подход на основе менеджмента качества» о процессном подходе говорится следующее: «Процессы любой организации специфичны и различаются в зависимости от типа, размера и уровня зрелости организации. Операции в рамках каждого процесса должны определяться и соответствовать размерам и отличительным особенностям организации.

Организации следует обеспечивать проактивный менеджмент всех процессов, включая процессы, переданные сторонним исполнителям, чтобы сделать их результативными и эффективными для достижения поставленных целей. Этому может способствовать принятие «процессного подхода», который предусматривает разработку процессов, установление взаимосвязей, ограничений и определение совместно используемых ресурсов.

Процессы и их взаимосвязи следует пересматривать на регулярной основе, и следует принимать соответствующие меры по их совершенствованию.

Менеджмент процессов должен иметь системных характер за счет создания и четкого понимания сети процессов, их последовательности и взаимодействия. Согласованное функционирование системы часто называют «системным подходом к менеджменту». Сеть процессов может быть описана схемой процессов и их взаимодействия» [2].

При переходе на принцип управления процессами неизбежными следствиями являются:

  • — регламентация бизнес-процессов. Описывается нормальный ход процесса, возможные точки принятия решений;
  • — изменение принципов формирования подразделений;
  • — устранение большого количества избыточных уровней иерархии, так как процессные организационные структуры являются горизонтальными с небольшим количеством уровней управления (4-5), соответствующих иерархии процессов.

Однако несомненными плюсами процессного подхода являются:

  • — ориентированность исполнителей и руководителей на получение результата, нужного компании;
  • — четкая система единоначалия — один руководитель сосредотачивает в своих руках руководство всей совокупностью операций и действий, направленных на достижение поставленной цели и получение заданного результата;
  • — разгрузка руководителей. Они вмешиваются в оперативное управление только в случае значительных отклонений;
  • -руководители занимаются своими прямыми обязанностями — организацией эффективного управления и стратегией развития;
  • -на порядок большая операционная эффективность по сравнению с другими схемами управления;
  • — не критичность для компании смены работников, поскольку есть механизм передачи знаний новым сотрудникам (регламенты бизнес-процессов) [5].

Процессный подход базируется на нескольких основных принципах:

Построить любую систему управления можно только на основе однозначно определенных объектов, из которых будет состоять эта система. То же самое относится к системе процессного управления организацией. Самыми главными объектами в любой системе управления являются «Объект управления» — то, чем управляют, и «Субъект управления» — тот, кто управляет. Соответственно, для системы процессного управления эти объекты определяются терминами «Процесс» и «Владелец процесса».

Процесс — это механизм объединения ресурсов предприятия на всех этапах с целью создания продукции, удовлетворяющей потребности потребителя и обеспечивающей достижение целей самого предприятия [7].

На сегодняшний день выделяют три основных группы процессов:

  • — сквозные (межфункциональные) процессы, проходящие через несколько подразделений организации или через всю организацию, пересекающие границы функциональных подразделений;
  • — процессы (подпроцессы) подразделений, деятельность которых ограничена рамками одного функционального подразделения организации;
  • — операции (функции) самого нижнего уровня декомпозиции деятельности организации, как правило, операции выполняются одним человеком.

Для управления процессом необходимо назначить должностное лицо, ответственное за выполнение процесса и его результат.

Владелец процесса — это должностное лицо или коллегиальный орган управления, имеющий в своем распоряжении ресурсы, необходимые для выполнения процесса, и несущий ответственность за результат процесса.

Рисунок 1.1 — Схема взаимодействия процесса и его владельца

Видео (кликните для воспроизведения).

Определим еще несколько понятий, а именно:

  • — выход (продукт) процесса;
  • — вход процесса;
  • — ресурс процесса.

Выход (продукт) — материальный или информационный объект или услуга, являющийся результатом выполнения процесса и потребляемый внешними по отношению к процессу клиентами.

Выход процесса всегда имеет потребителя. В случае, если потребителем является другой процесс, то для него этот выход является входом. Выход процесса также может использоваться в качестве ресурса при выполнении другого процесса. К выходам процесса могут относиться: готовая продукция, документация, информация, персонал, услуги и т.д.

Вход бизнес-процесса — продукт, который в ходе выполнения процесса преобразуется в выход.

Вход всегда должен иметь своего поставщика. К входам процесса могут относиться: сырье, материалы, полуфабрикаты, документация, информация, персонал, услуги и т.д.

Ресурс бизнес-процесса — материальный или информационный объект, постоянно используемый для выполнения процесса, но не являющийся входом процесса.

К ресурсам процесса могут относиться: информация, персонал, оборудование, программное обеспечение, инфраструктура, среда, транспорт, связь и пр.

Представим общую взаимосвязь ключевых элементов процессного управления (входы процесса, владелец процесса, ресурсы процесса, выходы процесса).

Рисунок 1.2 — Концептуальная схема бизнес-процесса

Процесс не может существовать отдельно от организации. Для работы процессов вышестоящее руководство должно определить назначение процесса, поставить перед владельцем процесса цели и утвердить плановые значения показателей результативности и эффективности процесса [4].

Концепциями, согласно которым предлагается управление бизнес-процессом как единым целым, который выполняется взаимосвязанными подразделениями предприятия, являются концепции всеобъемлющего управления качеством (TQM — Total Quality Management) и непрерывного улучшения бизнес-процессов (CPI — Continuous Process Improvement). Эти концепции предполагают постепенное эволюционное совершенствование бизнес-процессов.

На основе процессного подхода к управлению компаниями становится возможным применение таких инструментов как:

[1]

  • — методика быстрого анализа решения (FAST);
  • — бенчмаркинг процесса (Process Benchmarking);
  • — перепроектирование процесса;
  • — реинжиниринг процесса (RBP).

Процессный подход в управлении: сущность, особенности реализации, значение для современного менеджмента

Процессный подход это одна из концепций управления, которая окончательно сформировалась в 80-х годах прошлого века.

[2]

Гл. понятие, которое использует процессный подход – это понятие процесса. Процесс— это сов-ть взаимосвязанных и взаимодействующих видов деят-ти, которые преобразуют входы в выходы. Важной составляющей процесса, которая не отражена в этом определении, яв-ся систематичность действий. Действия процесса должны быть повторяющимися, а не случайными.

Процессный подход был разработан и применяется с целью создания горизонтальных связей в организациях. Подразделения и сотрудники, задействованные в одном процессе, могут самостоятельно координировать работу в рамках процесса и решать возникающие проблемы без участия вышестоящего руководства. Процессный подход к управлению позволяет более оперативно решать возникающие вопросы и воздействовать на результат.

Читайте так же:  Как снять ограничение скорости на теле2

Процессный подход основывается на нескольких принципах. Внедрение этих принципов позволяет значительно повысить эффективность работы, однако вместе с тем, требует и высокой корпоративной культуры. Переход от функционального управления к процессному требует от сотрудников постоянной совместной работы, несмотря на то, что они могут относиться к различным подразделениям. От того, насколько удастся обеспечить эту совместную работу, будет зависеть «работоспособность» принципов, заложенных в процессный подход.

Принципы:

Принцип взаимосвязи процессов. Организация представляет собой сеть процессов. Процессом является любая деятельность, где имеет место выполнение работ. Все процессы организации взаимосвязаны между собой;

Принцип востребованности процесса. Каждый процесс должен иметь цель, а его рез-ты должны быть востребованы. У рез-тов процесса должен быть свой потребитель внутренний или внешний.

Принцип документирования процессов. Деятельность по процессу необходимо документировать. Это позволяет стандартизовать процесс и получить базу для изменения и дальнейшего совершенствования процесса;

Принцип контроля процесса. Каждый процесс имеет начало и конец, которые опред. границы процесса. Для каждого процесса в рамках заданных границ должны быть определены показатели, харак-щие процесс и его рез-ты;

Принцип ответственности за процесс. В выполнении процесса могут быть задействованы различные специалисты и сотрудники, но отвечать за процесс и его рез-ты должен один человек.

Процессный подход предполагает наличие ключевых элементов, без которых он не может быть внедрен в организации.

К таким ключевым элементам относятся: Вход процесса; Выход процесса; Ресурсы; Владелец процесса; Потребители и поставщики процесса; Показатели процесса.

Осн.преимущ-ми процессного подхода являются: Координация действий различных подразделений в рамках процесса; Ориентация на рез-тат процесса; Повышение рез-сти и эффективности работы организации; Прозрачность действий по достижению рез-та; Повышение предсказуемости рез-тов; Выявление возможностей для целенаправленного улучшения процессов; Устранение барьеров между функциональными подразделениями; Сокращение лишних вертикальных взаимодействий; Исключение невостребованных процессов; Сокращение временных и материальных затрат.

Не нашли то, что искали? Воспользуйтесь поиском:

Лучшие изречения: Увлечёшься девушкой-вырастут хвосты, займёшься учебой-вырастут рога 9913 —

| 7732 — или читать все.

В чем проявляется понятие процессного подхода в управлении трудовыми ресурсами?

По мере развития математики и экономико-математических методов, теории систем и управления, кибернетики, вычислительной техники с начала 1950-х гг. стала постепенно формироваться «новая школа управления», в которую входили Л. Берталанфи, Д. Форрестер, А. Раппопорт, К. Боулдинг, В. Леонтьев и другие.

Таким образом, процессный подход предполагает не только формализацию процесса управления организацией, не только четкую структурированность работы в группе, формализацию заданий и оценку каждого работника, но и учет мотивации каждого работника к труду.

процессный подход в управление

Процессный подход в управлении.

Суть процессного подхода заключается в том, что каждый сотрудник обеспечивает жизнедеятельность конкретных бизнес-процессов, непосредственно участвуя в них. Обязанности, область ответственности, критерии успешной деятельности для каждого сотрудника сформулированы и имеют смысл лишь в контексте конкретной задачи или процесса. Горизонтальная связь между структурными единицами значительно сильнее. Вертикальная связь «начальник — подчиненный» слегка ослабевает. Чувство ответственности сотрудника качественно меняется: он отвечает не только за те функции, которые на него возложил начальник, но и за бизнес — процесс в целом. Функции и результат деятельности параллельных структурных единиц для него важны. Ответственность за результат бизнес-процесса в целом подталкивает его к ответственности перед коллегами, такими же участниками бизнес-процесса, как он сам.

Процессный подход основан на следующих принципах:

. Деятельность компании рассматривается как совокупность бизнес-процессов.

. Выполнение бизнес-процессов подлежит обязательной регламентации или формальному описанию.

. У каждого бизнес-процесса есть внутренний или внешний клиент и владелец (лицо, отвечающее за результат бизнес-процесса).

. Каждый бизнес-процесс характеризуется ключевыми показателями, описывающими его исполнение, результат или влияние на итог деятельности организации в целом.

Принципы процессного подхода к управлению определяют основные правила, руководствуясь которыми можно организовать эффективное функционирование бизнеса, нацеленное на конечный результат.

Первый принцип определяет видение деятельности компании как совокупности бизнес-процессов. Именно он определяет новую культуру восприятия организации при процессном подходе.

Второй принцип процессного подхода, требующий обязательной регламентации бизнес-процессов, опирается на то, что регламент — это документ, описывающий последовательность операций, ответственность, порядок взаимодействия исполнителей, порядок принятия решений по улучшению бизнес-процесса.

Выделение бизнес-процесса всегда связано с выявлением клиента или потребителя результата процесса, имеющего для него определенную стоимость. Кроме клиента каждый бизнес-процесс имеет владельца — должностное лицо, которое имеет в своем распоряжении необходимые ресурсы, управляет ходом бизнес-процесса и несет ответственность за результаты и эффективность бизнес-процесса. Владелец бизнес-процесса является должностным лицом, формальным лидером, поэтому он имеет необходимые полномочия, располагает требуемыми для реализации процесса ресурсами, управляет ходом бизнес-процесса и несет ответственность за его результат. Эти преимущества гарантируют высокую результативность деятельности организации, управление которой имеет выраженный процессно-ориентированный характер.

Процессно-ориентированное управление позволяет качественно изменить деятельность организации на операционном, межфункциональном и межорганизационном уровнях ее интеграции. Функциональная интеграция перестает быть при этом источником сложно разрешаемых межфункциональных конфликтов. Операционный уровень интеграции получает новое видение благодаря сети бизнес-процессов организации и позволяет:

а) более эффективно разграничить полномочия и ответственность персонала;

б) развить эффективную систему делегирования полномочий;

в) обеспечить стандартизацию требований к исполнителям;

г) минимизировать риск зависимости от отдельного исполнителя;

д) снизить нагрузки руководителей;

е) сократить издержки;

ж) повысить эффективность управления персоналом;

з) выявить источники сокращения издержек и времени на исполнение бизнес-процессов;

и) снизить время принятия управленческих решений.

Как следствие, повышается управляемость организации, снижаются влияние человеческого фактора и себестоимость продукции и услуг. Все это приводит к изменению качества самой организации и формированию процессно-ориентированной организации, в которой весь коллектив является осознанным участником непрерывного процесса деятельности, связанного с конечным результатом производства продукции или оказания услуг.

Читайте так же:  Лист актуализации паспорта безопасности

Развитие процессного подхода к управлению получило широкий резонанс, фактически все ведущие организации мира имеют характер процессно-ориентированных организаций.

Исходя из понимания того, какие бизнес-процессы выполняются в организации, можно построить эффективную организационную структуру управления ими. В случае если организационная структура сложилась традиционно, в анализе ее качества может помочь операционная система бизнеса.

Таким образом, отсутствие процессного подхода в управлении приводит к стихийным результатам, на которые невозможно опираться и которые невозможно анализировать, так как их сложно воспроизвести. Именно процессный подход позволяет понять, что конечный продукт деятельности компании является результатом совместной работы всех без исключения ее сотрудников, кроме того, он позволяет устранить разрывы на стыке процессов, восстанавливая связь между ними. Процессный подход не отвергает существующей в компании системы управления, а определяет пути ее улучшения и качественной модификации.

Разумеется, за счет одной только формализации бизнес-процессов добиться повышения эффективности нельзя, и процессный подход — не панацея от всех болезней организации. Он позволяет диагностировать проблемы, как всей компании, так и взаимодействия различных ее подразделений при выполнении общей задачи.

1.Вишняков О. Процессно-ориентированный подход в управлении организацией 2008.

2.Ефимов В.В. Размышления о процессном подходе / В.В. Ефимов 2004.

3.Репин В.В. Процессный подход к управлению. Стандарты и качество. — 2004. — 498 с.

4.Репин В.В. Процессный подход на практике. Стандарты и качество. — 2004. — №1. — С. 74-79.

ПРОБЛЕМЫ ВНЕДРЕНИЯ ПРОЦЕССНОГО ПОДХОДА В УПРАВЛЕНИЕ ОРГАНИЗАЦИЕЙ

В настоящее время уже ставший традиционным функциональный подход все чаще стал вытесняться процессным, который доказал свою эффективность во многих компаниях за рубежом.

Он основан на представлении о том, что бизнес-процесс это последовательность действий, предпринимаемых для достижения определенных целей. Благодаря внедрению процессного подхода компаниям удается повысить эффективность работы, не увеличивая штат сотрудников, снизить издержки и сократить время при обслуживании клиентов. Но не всегда процессный подход легко может заменить функциональный. Актуальность данной темы заключается в том, что подходы к управлению и организации бизнес-процессов являются одной из основ бизнеса. И эффективность или неэффективность таких подходов показывают прямое влияние на показатели бизнеса в целом [2].

Для начала следует дать краткое описание проблем внедрения данного подхода. Для некоторых компаний с их руководителями и сотрудниками его методы кажутся очень простыми и легкими в применении, хорошо изученными и типовыми. Девяносто пять процентов специалистов говорят о бизнес-процессах то, что их необходимо описать, разработать систему показателей и последующего управления ими. Представители компаний считают, что речь идет о самых простых, рутинных и иногда скучных вещах. Но на практике дела обстоят намного сложнее. Управленцы, пытаясь реализовать на практике логичные и красивые построения, взятые из теории процессного подхода, сталкиваются с немалым количеством проблем, которые им самим приходится решать в дальнейшем. Теоретики стараются не затрагивать возможных трудностей и сглаживать острые углы, но для внедрения подхода важны не абстрактные взгляды, а по-настоящему действующие методы, сложенные в систему.

В современном мире появляются все новые приверженцы процессного подхода. Руководители разных по величине компаний пытаются применить на практике методы процессного подхода и повысить за счет этого эффективность своей деятельности. Но очень часто после внедрения в организациях наблюдается печальная картина.

Например, предприятие принимает меры по внедрению процессного подхода, разрабатывает регламенты бизнес-процессов , определяет команды и назначает владельцев процессов , определяет показатели, которые будут использоваться для планирования и контроля процессов и проходит сертификацию по ИСО 9001:2000. Но в действительности документы по процессам редко используются. Владельцы процессов ими почти не управляют, потому что большую часть времени уделяют внутренней политике и стандартным задачам менеджмента. Множество специалистов компании полагают, что им не нужно больше учиться, так как они уже прошли процессный подход. Руководители предприятия не заметили никаких существенных изменений, потому что их как таковых и не было: были разработаны формальные документы, и ответственность так же формально была возложена на владельцев процессов. Можно следующим образом охарактеризовать данную ситуацию: в ней существует громоздкая и неэффективная организационная структура, топ-менеджеры сильно перегружены или относятся к другому персоналу без уважения, полномочия для оперативного управления процессами не делегированы тем, кто их реально выполняет, у сотрудников нет мотивации учиться, перенимать лучший опыт и внедрять его на практике.

Таким образом, несмотря на формальное внедрение процессного подхода, реальная ситуация в компании только ухудшилась. У людей пропало желание менять ситуацию к лучшему. Неоптимальные процессы уже закрепили в регламентах, поэтому теперь служба внутренней проверки серьезно ведет проверку подразделения и находит даже самые малые номинальные отклонения в документах. Какие-либо изменения в процессах связаны с такими серьезными проблемами, с которыми никто не хочет иметь дело. Такую ситуацию вряд ли можно назвать реальным внедрением процессного подхода к управлению [1] .

Из приведенного примера можно сделать вывод, что нельзя исключать возможность того, что формальное внедрение процессного подхода не всегда может принести компании желаемого эффекта. Скорее всего она получит обратный эффект, так как персонал разочаровывается в этой методике. Часто встречаются организации, в которых сотрудники не хотят продолжать работу из-за того, что не получают внимания и признания от руководителей, в то время как они почти с религиозной убежденностью стараются поддержать идеи процессного подхода и делают что-либо в этом направлении. Понятно, что топменеджеры заняты проблемами бизнеса, и если у них не имеется возможности что-либо в корне изменить в организации, а именно этого и требует процессный подход, то нет необходимости вообще за него браться, чтобы в дальнейшем не перекладывать проблемы и ответственность на сотрудников. Собственникам и руководителям организаций необходимо быть честными по отношению к самим себе[2].

На основе этого примера можно сформулировать проблемы внедрения процессного похода. Их суть в том, что менеджеры не осознают необходимость внедрения процессного подхода с точки зрения идеологии, они не готовы к кардинальным изменениям в структуре управления компанией и не понимают , для чего нужна регламентация процессов и как правильно это делать. Также руководители ошибаются, создавая систему показателей и связывая эти показатели с процессами. У них нет такого желания и ресурсов, которые необходимы для реальной оптимизации процессов. Многие проблемы внедрения связаны с неумением организовать управление процессами и неспособностью создать систему их постоянного улучшения. А так же существуют неудачные попытки неформально внедрить систему менеджмента качества [3].

Читайте так же:  Этапы вступления в наследство по закону

Для того чтобы определить, внедрен ли в организации процессный подход, необходимо убедиться что организация обладает следующими характеристиками. Во-первых, процессы названы и четко определены, отношения между процессами поняты в терминах границ, входов, выходов, начала и окончания, а также требований потребителей. Во-вторых, каждый сотрудник понимает, в каком процессе он работает и какие цели у этого процесса, какой вклад этот сотрудник вносит в достижение целей и успех компании в целом. В-третьих, каждый процесс в организации, ориентированной на процессный подход, должен быть оснащен способами измерения его входов и выходов, позволяющими оценивать движение к цели процесса и компании. В-четвертых, организация должна иметь механизмы, которые позволяют систематически повышать эффективность и результативность процессов с использованием методов решения проблем, постоянного улучшения процессов и их модернизации. И, наконец, управление бизнесом в такой компании осуществляют через управление ее процессами [4].

Международные стандарты серии ISO 9001:2000 сделали процессный подход общепринятой нормой при управлении деятельностью. Стандарты по системам менеджмента качества подчеркивают, «чтобы функционировать результативно, организации должны идентифицировать и осуществлять менеджмент многочисленных взаимосвязанных и взаимодействующих процессов». А также: «Применение внутри организации системы процессов может рассматриваться как «процессный подход». Преимуществом процессного подхода является непрерывность управления, которое он обеспечивает на стыках между отдельными процессами внутри системы процессов, а также при их сочетании и взаимодействии». Также даются пояснения о том, что входом процесса, как правило, является выход другого процесса, и что взаимосвязями процессов необходимо управлять. Стандарт ISO 9001:2000 требует, чтобы процессы были идентифицированы, внедрены, управлялись и улучшались.

При внедрении процессного похода, нельзя не учитывать и затраты. Поговорим о некоторых из них.

Хотелось бы отметить, что процессный подход — новое явление в российском бизнесе, и его довольно трудно представить без применения современных информационных технологий. Так, в организации должна существовать среда workflow. Системы workflow регламентируют описание процесса, взаимодействуют с участниками потока работ и, если это необходимо, вызывают соответствующие приложения, что в итоге приводит к отказу от бумажных технологий настолько, насколько это позволяет действующее законодательство. Возможно, компании потребуются средства закупки этого дорогостоящего продукта [1].

Говоря о затратах, следует обратить внимание на оплату труда работников. При внедрении процессного подхода большое значение отводится ИТ-службе, которой придется работать в жестком режиме: её руководитель должен донести до высшего руководства компании самую полную и достоверную информацию о том, как, в какой последовательности, с какими затратами придется иметь дело. Поэтому руководство в свою очередь должно обеспечить сотрудников достойной зарплатой.

Также хотелось бы отметить, что для того чтобы пойти по правильному пути, некоторые организации обращаются за помощью к компании-консультанту, которая специализируется на описании бизнес-процессов. На такую помощь необходимы определенные затраты, зато у компании больше вероятности получить реально функционирующую систему управления.

Несмотря на все затраты при внедрении процессного подхода, ожидается сокращение многих затрат уже после успешного его окончания. Например, при увольнении какого-либо ключевого сотрудника снизятся временные затраты и ошибки при принятии новых сотрудников, так как у компании будет необходимая информация о том, как должна вестись работа.

Помимо сокращения затрат, использование процессного похода в конечном итоге будет способствовать увеличению прибыли за счет повышения качества продукции, снижению издержек, а так же извлечению выгоды всеми сторонами, участвующими в процессе.

Преимущества процессного подхода для организаций проявляются в повышении скорости реакции на изменения, улучшении использования основных фондов, повышении чувства ответственности сотрудников. Работа, которая организована вокруг процессов, повышает управляемость бизнеса, заставляет организацию думать о том, что она делает, с позиции клиента и в терминах конечных продуктов, способствует правильной расстановке сил.

  • 1. Москвитин Г.И. Особенности диагностики стратегической позиции промышленного предприятия в системе контроллинга. Транспортное дело России. -2012 №5
  • 2. Москвитин Г.И. О центрах ответственности в системе контроллинга промышленного предприятия. Транспортное дело России. — 2012 №6
  • 3. Москвитин Г.И. О формировании стратегии управления человеческими ресурсами. Экономика и предпринимательство-2014 №3.
  • 4. Москвитин Г.И. О формировании системы контроллинга разработки принятия и исполнения управленческих решений промышленной организации. Сборник статей международной научно- практической конференции «Роль науки в развитии общества» г. Уфа -2014
  • 5. Москвитин Г.И. Роль внутреннего контроля в системе управления предприятием. Вектор науки Тольяттинского государственного университета Серия: Экономика и управление. №4 2015.
Видео (кликните для воспроизведения).

студентка факультета Экономики и права ФГБОУ ВО «РЭУ им. Г.В. Плеханова»

Источники


  1. Смоленский, М. Б. Теория государства и права / М.Б. Смоленский, Л.Ю. Колюшкина. — М.: Дашков и Ко, Наука-Пресс, 2009. — 288 c.

  2. Хутыз, М.Х. Римское частное право; М.: Былина, 2011. — 170 c.

  3. Венгеров, А.Б. Теория государства и права: Учебник для юридических вузов; М.: Юриспруденция; Издание 3-е, 2012. — 528 c.
  4. Милантьев, В.П. История и методология физики / В.П. Милантьев. — М.: Российский университет дружбы народов (РУДН), 2016. — 578 c.
  5. Авакьян, С.А. Конституционное право России: Методическое руководство к семинарам; М.: Российский Юридический Издательский Дом, 2013. — 370 c.
В чем проявляется понятие процессного подхода в управлении трудовыми ресурсами
Оценка 5 проголосовавших: 1

ОСТАВЬТЕ ОТВЕТ

Please enter your comment!
Please enter your name here